1등 브랜드와 싸워 이기는 전략

1등 브랜드와 싸워 이기는 전략

 

 

저자: 애덤 모건

원제: Eating the big fish : how challenger brands cna compete against brand

 

 

 

 

 

 

 

1. 중간지대의 소멸

기업이 직면하고 있는 마케팅 문제로서 중간지대(2등 브랜드를 위한 자리)의 소멸이 이야기되고 있다. 이것은 시장이 성숙기를 넘어 과잉생산의 단계로 넘어가면서 1등 브랜드들이 수지를 맞추기 위해 2등 브랜드를 공격하거나 새로운 업종으로 진출한다는 것이다. 여기에 시장에서 수익을 내는 소수의 브랜드를 위한 자리가 있다면 중간지대는 갈수록 살아남기 어려운 자리가 될 것이다. 이러한 상황에서 2등 브랜드가 중장기적으로 생존하는 길은 급속한 성장뿐이다. 반드시 1등을 목표로 할 필요는 없지만 그저 1등의 작은 버전처럼 행동해서는 안 되며 자신을 경쟁자와 차별화 할 수 있는 강력한 2등이 되어야 한다.

 

수익체증의 법칙은 2등 브랜드가 제 자리에 머물고자 하더라도 1등 브랜드보다 열심히 헤엄쳐야 한다는 것을 의미한다. 성장이 정지된 시장에서 다수의 1등 브랜드에 맞서 급속한 성장을 해야 한다는 것의 의미는 보수주의와 점진주의를 버리고 도전자처럼 생각해야 하며, 지금까지와는 완전히 다른 방식으로 스스로를 마케팅 해야 함을 의미한다. 1등 브랜드가 제공하는 안심, 선택의 단순화, 신뢰 같은 요소는 2등 브랜드가 필요로 하는 고객관계의 기초로는 적절하지 않다. 2등 브랜드는 호기심, 열망, 재평가라는 요소를 바탕으로 감성적 일체감, 브랜드에 대한 믿음의 힘, 그리고 탐색할 만한 브랜드라는 인식을 창출해야 한다. 단순히 욕망을 창출하는 게 아니라 욕망의 강렬함을 창출해야 하는 것이다. 예를 들어 할리데이비슨의 충성고객은 할리의 모터사이클 공학에 신뢰를 보내는 것이 아니라, 악당의 기분을 느끼고 싶기 때문에 할리를 구입하는 것이다. 세상에 어떤 오토바이도 할리처럼 악당의 기분을 들게 하지는 못하기 때문이다.

 

2등 브랜드에게는 다른 종류의 마케팅 전략뿐 아니라 전략에 선행하는 태도와 전략 다음에 오는 행동변화까지 요구되는데, 여기에는 기계적 확대율(mechanical advantage: 지렛대 같은 기계를 이용해 적은 투입으로 더 많은 산출을 만들어내는 것)이라는 개념이 사용된다. 요컨대 더 적은 자원으로 더 많은 효과를 창출하는 것이다. 이것은 전체 사고방식을 위한 뼈대가 될 뿐 아니라 내부 업무체계, 절차, 브랜드 뒤에 있는 기업의 행동 지침이 될 것이다. 그리고 마케팅에 있어 기계적 확대율의 중심 요소는 바로 아이디어이다.

 

<참고> 수익체증의 법칙

1등 브랜드가 최초상기도(어떤 브랜드가 가장 먼저 떠오르는 소비자의 비율)나 자발적 인지도(브랜드에 대해 이미 알고 있는 사람들의 비율)중 어느 하나를 증가시킨다면, 수익은 거의 기하급수적으로 증가한다. 또한 1등 브랜드는 더 높은 시장 침투(더 많은 구매자를 가짐)를 향유하며, 1등 브랜드 구매자는 다른 브랜드 구매자보다 더욱 자주 구매하기 때문에 구매횟수 증가의 상대적 규모에 있어서도 기하급수적 효과가 나타난다.

 

2 . 소비자는 없다

암묵적으로 소비자라는 개념에는 하나의 활동, 곧 소비를 행하는 누군가가 있다. 이것을 염두에 두고 판매자는 소비자에게 제품 포장, 팸플릿, 점포 내 홍보물, 다이렉트 메일 등을 통해 정보를 제공하는데 열중한다. 하지만 사람들은 어떤 제품을 지속적으로 마음에 담아두지 않으며 단순히 제품을 사용해서 생활하고 있을 뿐이다. 따라서 그들은 제품의 사용이 까다롭지 않고, 선택이 간편하며, 제품 정보가 복잡하지 않기를 원할 뿐이다.

 

Jack In the Box(패스트푸드 체인점)에서 점포 내 홍보물에 대해 포커스그룹 조사를 실시하여 사람들이 확실한 반응을 보였던 홍보물(포스터)을 식당 안에 배치한 적이 있다. 그리고 일반 소비자를 대상으로 홍보물에 대한 반응을 조사하여 보았다. 그런데 사람들은 그저 햄버거를 사러 들어왔을 뿐, 벽에 붙은 포스터는 읽지도 않았다. 어째서 다른 결과가 나왔을까. 첫 번째 조사에서는 먹는 사람이 소비자로 가정되었고, 두 번째 조사에서는 소비자가 패스트푸드를 사러 오는 사람으로 가정되었기 때문이다. 이 이야기는 상품의 자발적인 소비자라고 해서 제품의 마케팅을 쉽게 받아들이지 않는다는 점을 말해주고 있다. 그리고 업종을 불문하고 많은 마케팅적 태도에 대해 소비자들은 적대적인 태도를 보이고 있으며, 과대광고와 술책에 희생양이 되어왔던 소비자들은 이제 아무도 믿으려 하지 않는다.

 

제품 카테고리 영역도 파괴되고 있다. 판매자는 각 제품의 카테고리를 나머지와 다른 것으로 생각하지만 표적고객은 그렇게 생각하지 않는다. 한 여성 참석자는 포커스 그룹에서 화장품을 분류하라고 요청하자 그것을 두 종류로 나누고, 하나에는 예쁜 것들 , 다른 하나에는 냉동치킨과 함께 바구니에 넣는 것들이라고 이름 붙였다. 이는 우리의 브랜드에 어떤 문제와 기회가 있는지를 생각하게 한다. 경쟁 제품과 비교해 상대적으로 눈에 더 띄도록 제품 포장의 변경을 생각하기보다는, 어떻게 하면 냉동치킨과 함께 바구니에 넣는 것에서 예쁜 것으로 전환할 수 있을지 고민하는 데 시간을 쏟는 것이 더 나을 것이다. 결국 소비자도 카테고리도 없다는 사실은 우리로 하여금 기계적 확대율과 아이디어의 중요성으로 돌아가게 한다.

 

<사례> 카테고리의 파괴

역사적으로 호텔 비즈니스와 수화물 비즈니스는 보완적이었지만 1996년 처음으로 경쟁자가 되기 시작하였다. 샘소나이트가 여행자를 위해 가방 제품의 기능을 강화하였을 때 시카고의 포시즌 호텔은 가방 없는 서비스를 도입한 것이다. 이것은 가능하면 짐을 줄인다는 차원이 아니라 원칙적으로 가방 없는 여행이 가능하다는 뜻이다. 포시즌 호텔은 수화물에 관한 조사에서 소비자에게 묻는 전형적인 질문인 당신은 어떤 종류의 가방을 원하는가? 가현실에서 뒤떨어지고 있음을 깨달은 것이다.

 

3 . 도전자 브랜드란 무엇인가

도전자 브랜드라고 표현하면 골리앗에 맞서는 다윗이 생각난다. 우쭐하고 힘센 것에 가지는 마음가짐. 그리고 한방. 도전자는 2등 브랜드만 될 수 있는 아니다. 5등, 6등의 위치에서도 얼마든지 도전자가 될 수 있다. 렌터카 업계 하위권에 속했던 에이비스는 우리는 2등입니다. 그래서 더욱 열심히 노력합니다 라는 유명한 광고로 업계 1위 허츠(Hertz)의 발뒤꿈치를 덥석 물었다. 광고를 본 사람들이 렌터카 시장에서 중요한 경기자는 오직 이 둘뿐이라는 인상을 받은 것이다. 그 뒤를 이어 리처드 브랜슨의 버진애틀랜틱이 영국의 항공시장에서 브리티시 항공을 상대로 동일한 게임을 벌였다. 브리티시 항공은 미국과 유럽의 항공시장에서 버진보다 훨씬 더 강력한 라이벌들을 갖고 있지만 버진은 소비자들에게 항공사는 자신과 브리티시 항공, 오직 두 가지 선택뿐이라는 인상을 만들어냈다. 도전자 브랜드란 과연 어떤 브랜드를 의미하는 것일까? 이 책에서 도전자 브랜드를 정하는 기준에는 세 가지가 있다.

첫째 시장에서의 위치(state of market). 도전자는 정의상 1등이 아니며 틈새 브랜드도 아니라는 것이다.

둘째 마음가짐(state of mind). 이것이야말로 진정한 도전자의 특징인데 도전자는 자신의 전통적인 마케팅 자원을 초과하려는 야망과 자신의 야망과 마케팅 자원의 간극에 대한 마케팅적 함의를 받아들이려는 각오를 갖고 있어야 한다는 것이다.

셋째 성공 정도(rate of success). 도전자의 마지막 기준은 성공이다. 과감했지만 실패한 브랜드를 모방하는 일은 도전이 아니라 망상에 불과하다. 도전자 브랜드는 마케팅 활동을 통해 중대하고 지속적인 성장을 이루어야 한다. 도전자 브랜드의 반대는 기성 브랜드이다. 기성 브랜드의 확실한 예는 1등 브랜드이지만 1등이 아니라도 야망이 부족하거나 도전자 브랜드의 마케팅적 함의를 받아들이지 않는다면 기성 브랜드의 자리로 떨어지게 될 것이다.

 

<참고> 브랜드의 4가지 정의

① 브랜드는 구매자와 판매자를 가진다. 따라서 스파이스걸스는 브랜드지만 퀸(Queen)은 브랜드가 아니다.

② 브랜드는 구별되는 이름, 심벌, 상표를 가진다. 따라서 타이드(Tide)는 브랜드이지만 표백제는 브랜드가 아니다.

③ 브랜드는 있는 그대로의 제품 특성 이외에 여러 가지 이유로 소비자가 그것에 관해 긍정적이거나 부정적인 의견을 갖고 있다. 따라서 서크드솔레이는 브랜드이지만 콘크리트는 브랜드가 아니다.

④ 브랜드는 자연적으로 출현하는 것이 아니라 창조된 것이다. 따라서 라스베가스는 브랜드이지만 켄테키 주의 애칭인 블루그래스(blue grass)는 브랜드가 아니다.

 

4 . 제 1 원칙 - 직전의 과거와 단절하라

시장에 충격을 준 훌륭한 도전자 명단을 살펴보면, 그들 중 많은 수가 자신들이 선택한 영역에서 전혀 경험이 없었다. 리처드 브랜슨은 록 앨범을 팔아서 모은 자금으로 항공 사업을 시작했고, 나이트클럽 운영이 유일한 과거 경험이었던 이안 슈레이저는 뉴욕에서 가장 인기 있는 호텔을 세웠다. 기업에서는 자신들의 사업 영역이나 업종이 특별하다고 생각하는 경향이 있다. 고유의 규칙이 있고, 나머지 모든 것들과 본질적으로 다르다는 것이다. 그렇지만 소비자들은 어느 한 시장에서의 경험이 다른 시장에서 바라던 것과 달라야 한다고 생각하지 않는다. 그래서 동네 세탁소처럼 친절하게 서비스하는 항공사가 있다면 그들은 늘 그 항공사를 이용하려 할 것이다. 이것이 바로 많은 도전자들에게 사람들이 열렬하게 반응하는 이유이다.

 

해당 영역에서 경험이 없다는 것은 약점이 아니며 오히려 신선한 가능성을 그려볼 수 있게 한다. 나의 고교 시절 영어 선생님은 가장 섬세한 영어권 작가로 콘래드와 나보코프를 꼽는다. 선생님 말씀은 두 작가 모두 영어를 모국어로 배우지 않은 다른 언어권 출신이었기 때문에 영어라는 언어의 가능성을 그들만의 놀라운 방식으로 활짝 열었다는 것이다. 이것이 바로 직전의 과거와 단절하려는 마음의 준비가 도전자 브랜드의 제 1원칙인 이유이다. 톰 포드가 구찌(GUCCI)의 첫 번째 패션쇼를 맡았을 때 당시의 패션 스타일은 정숙함과 지성에 호소하고 있었다. 그는 여기에 불만을 느꼈고 자신에게 이런 질문을 던졌다. 사람들은 왜 좋은 옷을 입고 싶어 할까? 그리고 당시의 패션 트렌드와는 전혀 다른 대답을 얻었다. 사람들은 섹시하게 보이기 위해 멋진 옷을 입는다. 포드는 이것이 구찌를 위한 기회임을 알아챘고, 터프하면서도 세련된 스타일의 섹시한 의상을 만들었다. 그의 새로운 시도는 비평가와

대중들의 호평을 받았고 구찌는 도약의 계기를 마련할 수 있게 되었다.

 

5. 제 2 원칙 - 등대의 정체성을 구축하라

도전자 브랜드의 두 번째 특징은 소비자를 향해 항해하지 않고 오히려 소비자가 자신들을 향해 항해 하도록 유도한다는 것이다. 불확실한 시대에 브랜드는 점점 더 의미를 제공하는 것이 되고 있으며, 단순히 구별되는 정체성이 아니라 자기를 설명하는 강력한 정체성을 갖고 있다. 그리고 오늘날 번영하는 브랜드는 불확실성의 바다에서 표류하는 소비자의 이미지를 좇는 브랜드가 아니라 그 자체의 강렬함과 자기 확신 때문에 두드려져 보이는 이른바 등대의 정체성을 가진 브랜드이다.

 

등대 브랜드는 자기 설명의 정체성, 감성, 강렬함, 주목성 같은 특징을 가지고 있다. 자기 설명의 정체성은 자신이 누구인지에 대해 분명한 인식을 갖고 있는 것이다. 10년 전 폭스 방송사는 다른 방송사와 차별화를 위해 일요일 밤마다 주말의 영화 대신 코미디 프로그램을 편성했다. 이때부터 폭스는 사람들에게 코미디 방송사로 기억이 되었고, 이후 폭스는 성인 만화 <심슨>을 시작으로 <비버리힐스>, 파일> 같이 과거 다른 채널에서 볼 수 없는 소재를 다루면서 뚜렷한 브랜드 이미지(젊고 불손하며 관행을 타파하는 이미지)를 구축하는 데 성공했다.

 

정체성의 목적은 등대 브랜드와 사용자 간에 강렬한 관계를 창출하는 것이다. 등대 브랜드는 열렬한 선호(예: 나이키 제품에 대한 팬 같은 소비자), 일체감(예: 할리 데이비슨 사용자가 자기 몸에 할리 데이비슨 문신을 새기는 것), 강화된 자아의 느낌(예: 원더브라의 착용자가 갖게 되는 자신감과 파워)과 같은 감성적 관계를 소비자에게 제공해야 한다. 이러한 선호에 도달하기 위해서는 자기가 누구이고 무엇이 남들과 다른지에 대한 분명한 인식을 가지고 그것을 명확히 전달해야 한다. 등대의 마지막 특징은 사람들의 의식 속으로 파고 들어온다는 점이다. 예를 들어 보드카를 즐기는 사람이 아니더라도 앱솔루트를 알며, 집에서 건전지를 쓰지 않더라도 에너자이저의 특성을 몇 단어로 적을 수 있다는 것이다.

 

<사례> 서크드솔레

서크드솔레(cirque du soleil)가 근거지인 캐나다를 떠나 미국으로 넘어왔을 때 그들은 자신들의 이름을 태양의 서커스(circus of the sun)라는 영어식 이름으로 바꾸었다. 하지만 이름을 바꾼 것은 재앙을 가져왔다. 관객들이 영어로 번역된 서커스단의 이름을 보고 그 서커스가 사자 조련사와 코끼리가 등장하는 종래의 서커스와 같은 줄 알았기 때문이다. 결국 이런 과정을 거치면서 서크드솔레는 자신의 정체성이 기존 서커스단과의 차별성을 부각시키는데 있다는 사실을 깨달았다. 그들은 서커스단의 이름을 본래대로 바꾸고 기존의 서커스와 서크드솔레의 차이를 극대화하는 데 주력했다. 그 결과 쇼의 분위기와 스타일이 확연히 달라졌다.

 

6. 제 3 원칙 - 사고의 리더십을 장악하라

업계에는 두 종류의 브랜드 리더가 있다. 하나는 가장 규모가 크고 시장을 지배하는 마켓 리더이다. 또 하나는 사고의 리더로 사람들의 입에 오르내리는 브랜드이다. 가장 크지는 않지만 가장 많은 주목을 갖는 브랜드이며 대중문화의 일부가 되어 변화를 주도하는 브랜드이다. 대부분의 2등 브랜드는 1등 브랜드가 만들어 놓은 관행을 따르면서 편안하지만 별 볼일 없는 삶을 유지한다. 그리고 기성 브랜드들에 의한 관행의 반복은 특정 제품이 어떻게 보여야 하고 그런 제품은 어떻게 마케팅 되어야 하는지에 대한 소비자의 기대를 형성한다. 하지만 도전자는 뒤늦게 시장에 진입했기 때문에 자신을 분명하게 차별화해야 한다. 즉 소비자가 선택해야 할 강력한 이유를 제시하고 정체성을 분명히 드러내야 한다. 도전자는 무엇보다 혁신적인 통찰력으로 소비자가 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 파악해야 한다. 그런 다음 업계의 관행(표현의 관행, 매체의 관행, 제품 경험의 관행) 중에서 한두 개를 골라 스스로를 부각시키는 방식으로 그것을 의도적으로 깨뜨려야 한다. 그렇지만 관행 타파가 시선을 끌기 위한 깜짝쇼에 그쳐서는 안 된다. 관행 타파의 단기 목표는 자신의 정체성을 효과적으로 전달하는 것이고, 장기 목표는 소비자의 선택기준을 도전자의 의도대로 만들어 장기적 이득이 되게 재구성하는 것이기 때문이다.

 

<사례> 탱고

영국의 탄산음료 탱고는 검정색 제품 포장으로 유명하다. 원래 검정색은 음식에서 거부되어 온 색깔이었지만 탄산음료 시장에서 오랫동안 중간 위치에 머물러 있던 탱고는 새로운 포장과 광고에서 극적 연출이 필요했고 검정색의 사용이 그것을 가능하게 했다. 첫째 검정색은 탱고의 맛을 감각적으로 표현하면서 캔 중앙에 있는 과일의 그래픽을 극적으로 부각시켜 주었다. 둘째 검정색은 가게의 선반 위에서 제품을 더욱 두드러지게 했다. 그것은 코카콜라의 거대한 빨강색 블록에 맞서 싸우는 검정색 블록처럼 보였다. 마지막으로 검정색 포장은 소비자들에게 강력한 반응을 불러일으켰다. 탱고를 흥미롭고 우상 파괴적인 것으로 보는 사람들이 생긴 것이다. 결국 탱고는 사람들의 주목을 끄는 전략을 채택한 결과 6년 만에 매출을 두 배로 늘릴 수 있었다.

 

7 . 제 4 원칙 - 재평가의 상징을 창출하라

세상에서 가장 가치 있는 브랜드는 말보로인데 400억 달러의 가치를 지닌다. 이 브랜드는 카우보이라는 단 하나의 아이콘을 중심으로 구축되어 왔다. 말보로는 기계적 확대율의 가장 순수한 사례이다. 지난 30년 동안 하나의 아이디어가 변함없이 반복되었고, 그 결과 세상에서 가장 가치 있는 브랜드가 구축되었다. 이처럼 인상적인 시각적 이미지(상징)는 소비자의 거부감을 유발하지 않으면서 브랜드를 알리는 강력한 방법인 셈이다. 도전자 브랜드의 경우에도 재평가를 촉진하기 위하여 아이콘과 상징을 활용한다. 그들은 인상적인 시각적 장치와 이벤트를 창출하는데 그것은 소비자의 무의식적 선택을 깨뜨리기 위해 고안된 것들이다.

 

대부분의 구매결정에서 소비자는 무의식 속에 자신의 욕구를 충족시켜주는 일련의 브랜드를 갖고 있다. 이런 무의식적 선택은 1등 브랜드에게 유리하기 때문에 도전자는 현상을 유지해서는 성공할 수 없다. 따라서 도전자는 상징을 통해 재평가를 창출하면서 소비자들이 해당 업종에 대해 갖고 있는 기존의 기대에서 벗어나도록 만들어야 한다. 표적고객이 갖고 있는 기대 중에 가장 중요한 것이 지배적인 자기만족이라고 부르는 것이다. 이것은 기존 브랜드가 자리 잡고 있는 시장에 어떤 브랜드가 새로이 뛰어드는 경우 기존 브랜드에 대한 소비자의 시각을 의미하는 것이다. 따라서 도전자는 걸림돌이 되는 지배적인 자기만족을 파악하고, 이것들을 반드시 허물어뜨려야 한다. 동시에 이것을 허무는 작업을 자신이 누구인지 주장하는 데 이용해야 한다.

 

<사례> 렉서스

출시 당시 렉서스는 고급 자동차에 대한 소비자의 기준을, 위신을 강조하는 감성적 호소에서 승차감으로 바꾸어야 했다. 그래서 그들은 비교 실험이나 비교 그래프 대신 렉서스의 보닛 위에 샴페인 잔을 쌓고 rpm이 붉은 색에 가까워지는데도 흔들리지 않는 장면을 광고로 보여주었다. 이것은 업계의 오랜 기준을 바꾸어 놓았다. 엔지니어링 전통과 반짝이는 크롬 문양으로 대표되던 고급 자동차 시장이 탁월한 승차감과 성능을 중시하는 시장으로 바뀌어 버린 것이다. 렉서스의 샴페인 잔 이미지는 아주 유명해서 니산 알티마의 출시에도 이용되었다. 세단인 알티마는 고급차 수준의 가치를 인정받길 원하면서 렉서스의 샴페인 잔 아이디어를 도용한 것이다.

 

8. 제 5 원칙 - 핵심이 아닌 것은 희생시켜라

자신의 초점, 목소리, 행동을 희생하고 더 좁게 집중하는 능력은 도전자가 가진 중요한 이점 가운데 하나이다. 두 전선에서 동시에 전투를 벌인다면 전투력은 약화될 수밖에 없다. 1등 브랜드는 많은 전선에서 동시에 전투를 해야 한다. 그렇기 때문에 종종 도전자에게 빈틈을 보이기도 한다. 그러나 그 빈틈은 자신을 희생할 준비가 되어 있어야 활용할 수 있는 것이다. 도전자의 희생은 제한된 라인 확장이나 조사 예산 같은 사업의 부수적인 영역에 있지 않다. 그것은 유통, 메시지, 청중 같은 핵심 사업 요소의 희생이다. 그리고 희생의 최우선 목표는 핵심 청중들에게 올바르고 중대한 영향을 미치기 위한 것이다. 즉 당신의 목소리가 임계 규모에 신속하게 도달하게 하는 것이다.

 

희생의 가치는 단순히 외부적으로 마케팅 힘을 집중하는 것이 아니다. 그것은 식물의 가지치기와 같은 내적인 가치를 지니고 있다. 기업에서 모든 에너지와 동력은 가장 중요한 목적에 투입되어야 한다. 이는 1등 브랜드도 마찬가지다. 코카콜라는 영화에 대한 관심을 끊고 병 공장 사업을 포기한 후 탄산음료 판매에 집중함으로써 다시 도약했다. 몇 년 후 펩시도 식당 사업을 분사하면서 코카콜라의 전략을 따르게 되었다. 도전자는 기성 브랜드가 하는 것보다 더 한정된 에너지와 자원을 더욱 제한된 분야에 집중하는 것이 필수적이다.

 

<사례> 앱솔루트의 메시지의 희생

보드카 앱솔루트는 많은 이야깃거리를 가지고 있다. 연속식 증류법을 개발한 설립자, 중세 도시 이야기, 스웨덴 밀의 장점, 귀중한 액체를 만드는 데 이용되는 정류 과정 등은 소비자들의 흥미를 끌 수 있을 것이다. 그러나 앱솔루트는 단 한 번을 제외하고 이 모든 메시지들의 희생을 선택했다. <뉴욕 타임스>에 실린 한 광고에서 앱솔루트가 모든 이야기를 털어놓은 적이 있다. 하지만 당시 광고에 실린 이야기들은 진짜였지만 광고 자체는 그렇지 않았다. 이것은 4월 1일 만우절 광고였던 것이다. 이처럼 앱솔루트는 부차적인 커뮤니케이션을 희생하고 모든 자원과 아이디어를 최고의 세련됨이라는 하나의 핵심 커뮤니케이션 과제를 위한 임계 규모에 도달하는 데 집중했다.

 

9. 제 6 원칙 - 과도하게 헌신하라

벽돌을 깨고 싶다면, 주먹으로 벽돌의 겉면을 겨냥해서는 안 되고, 겉면에서 2피트 아래를 겨냥해야한다. 벽돌 겉면을 겨냥해 내리칠 때는 자연적으로 몸이 겁을 먹고 피하게 되므로 그 아래를 겨냥해야 하는 것이다. 마찬가지로 도전자 브랜드도 단순한 헌신이 아닌 과도한 헌신을 통해서만 성공할 수 있다. 도전자 브랜드는 적당주의를 거부한다. 대신 도전자의 의도와 전략을 행동과 결과로 전환하려는 과정에서 불가피하게 직면하는 타성과 저항에 극복하기 위해 과도하게 헌신한다.

 

과도한 헌신에 있어 첫째 과제는 성공해야 하는 결정적인 지점을 파악하는 것이다. 클라우제비츠는 말했다. 승리를 가르는 결정적인 지점에 모든 힘을 쏟아야 한다. 이 점에 있어 파레토 효과(80대 20의 법칙)는 표적의 선택 못지않게 행동의 선택에도 적용된다. 과도한 헌신은 예기치 못한 결정적인 상황이 닥쳤을 때 어떻게 대처하느냐에 의해서도 평가될 수 있다. 영국 식료품 소매업체 테스코는 원인 프론트(One in front)라는 고객 서비스 제안을 개발했다. 이것은 줄을 서서 기다리는 고객이 한 사람이라도 더 있으면 계산대를 추가로 연다는 약속이었다. 동사는 이 약속을 테마로 광고제작에 들어갔고 본격 실시에 앞서 한 달의 준비기간을 두었다. 하지만 어느 날 경쟁사가 똑같은 아이디어의 광고를 일주일 내에 내보낼 것이라는 사실을 듣고 과감한 결정을 내렸다. 직원교육을 독려하면서 나흘 뒤에 광고를 내보낸 것이다. 서비스 개시를 계획보다 25일 앞당기면서 시간 압박을 내세워 제때에 직원들이 준비를 갖추게 한 것이다. 그 결과, 동사는 경쟁에서 결정적인 한 걸음을 앞서 내딛게 되었다.

 

<사례> 렉서스의 리콜

렉서스는 1989년 11월 출시한 지 석 달이 지난 새 자동차 8천 대를 리콜해야 할 처지가 되었다. 리콜은 고급차 시장에 진출하려 한 회사 입장에서는 깊은 상처였지만 렉서스는 이것을 기회로 바꾸었다. 렉서스의 판매 직원들은 서비스에 대한 모든 기대를 의도적으로 뛰어넘기 위해 부품을 가지고 고객을 방문해 수리를 해 주었고, 현장작업이 불가능한 경우에는 고객의 자동차를 회수해 작업이 끝나는 즉시 탁송해 주었다. 필요하다면 연료를 채워주거나 렌터카를 내주기도 하였다. 이러한 노력의 결과 3년 후 자동차 매체들은 고급 자동차 리콜을 렉서스의 리콜 기준에 따라 판정하기에 이르렀다. 벽돌의 2피트 아래를 겨냥함으로서 렉서스는 잠재적인 재앙을 긍정적인 입소문의 원천으로 바꾼 것이다.

 

10. 제 7 원칙 - 광고와 홍보를 전략적 지렛대로 활용하라

광고 시청은 가벼운 대화와 같다. 기성 브랜드와 소비자는 서로를 잘 안다. 대화가 줄어들어도 문제가 없을 정도로 관계가 안정되어 있다. 기성브랜드는 광고를 통해 자극을 주거나 거부감을 불러일으키지 않는다. 이미 가진 것을 지키고 고객과의 마찰을 피하려 하기 때문에 대담한 광고나 홍보활동도 하지 않는다. 이러한 상황에서 도전자는 튀는 것 외에는 달리 선택의 여지가 없다. 도전자는 잡담을 할 수 없으며 주목을 끌어야 한다. 주목성과 변화는 도전자의 구호이다. 그리고 도전자에게 있어 광고와 홍보에서의 창의성은 기성 브랜드에 대한 경쟁 우위의 원천으로서 과감히 추구해야 할 비즈니스 수단이다. 이런 맥락에서 광고는 단순한 마케팅 믹스의 일부가 아니라 하이 레버리지 자산이라고 할 수 있다. 더 나아가 광고와 홍보의 일관되고 전략적인 추구는 도전자가 가질 수 있는 가장 강력한 비즈니스 수단이 될 수 있다.

 

어떤 도전자에게 뉴스 보도는 돈을 들인 광고보다 훨씬 중요하다. 버진애틀랜틱이 항공업계에 진출한 후 CEO 브랜슨과 회사를 크게 부각시킨 것은 광고가 아니었다. 도전자라는 이름에 걸맞게 대서양 횡단 기록을 깨려고 한 브랜슨의 시도였다. 사회적 논란을 통해 막대한 이득을 얻은 사례도 있다. 가정주부 라콜타는 폭스 TV의 <못 말리는 번디 가족>에 대해 불필요한 성적 표현을 이유로 반대 캠페인을 벌였다. 이 같은 소동은 폭스에 대한 엄청난 관심을 불러일으켰고, 폭스는 어떠한 마케팅 활동으로도 거둘 수 없는 큰 수확을 얻었다. 라콜타 부인은 부지불식간에 미래 성공의 기회를 폭스에게 제공한 셈이다. 어떤 도전자는 뉴스거리를 유발하는 광고제작에 초점을 맞추기도 한다. 소매업체 테스코는 환불정책을 도입하면서 송어를 구입한 여성이 품질이 아닌 생김새가 마음에 들지 않아 반품을 요구한다는 내용의 광고를 제작했다. 그러자 영국 전역에서 기자들이 침울해 보이는 생선을 점포로 가져가서 담당자에게 행복해 보이는 생선으로 바꾸어 달라고 하기 시작했다. 테스코의 생선 매장 직원들이 이에 적절히 응대하면서 새로운 뉴스거리가 탄생한 것은 물론이다.

 

<사례> 베를린의 사무용 빌딩 쾌니히스타트 테라센

베를린의 값비싼 마테 지역에서 약 150미터 떨어진 이 빌딩은 적은 마케팅 예산으로 잠재 임차인들에게 마테 지역의 빌딩을 버리고 도로를 조금만 걸어 내려오면 저렴한 가격에 사무실을 구할 수 있다는 점을 설득해야 한다. 첫 번째 방법은 쓰레기통이었다. 하룻밤 사이에 마테 지역 근방의 쓰레기통에 마테에서 사무실을 임대하느니 쓰레기통에 돈을 버리세요 라는 문구가 적힌 스티커가 붙여졌다. 두 번째 매체는 콘돔이었다. 콘돔 겉봉에 아이 낳을 돈이 없다고요? 사무실 공간에 낭비를 하시나 보군요 라는 문구를 써 넣고 전화번호를 적어 두었다. 그런 다음 콘돔을 인근 술집과 식당에 배포했다. 처음 두 가지는 입소문을 타고 퍼진 반면, 세 번째 매체는 신문보도로까지 이어졌다. 어느 날 새벽, 마테 근방 도보에는 경찰이 사망 사건이 발생할 때 하는 방식대로 분필로 그린 여섯 개의 사람 윤곽선이 남아 있었다. 그 옆에는 사무실 임대료를 내지 못해 뛰어 내렸음 이라는 문구와 함께 전화번호가 적혀 있었다. 빈 사무실이 넘쳐나는 도시에서 그들은 불과 4개월 만에 임대 수입을 52%나 증가시켰다.

 

11. 제 8 원칙 - 소비자 중심이 아니라 아이디어 중심이 되어라

소비자는 쉽게 싫증을 낸다. 어제 소비자를 흥분시켰던 것도 오늘은 지긋지긋하게 느껴진다. 그것은 단지 지루함의 문턱이 낮아져서가 아니라 편안함의 영역이 확장되어 예전의 놀랍고 신선한 것까지 포함하기 때문이다. 하지만 편안함의 영역은 1등 브랜드에게만 유리하다. 만일 도전자가 편안함의 바깥영역에 머물지 못한다면 소비자의 무관심 속에서 서서히 죽음을 맞이하게 될 것이다. 왕성한 식욕으로 새로운 것에 굶주려 있는 소비자는 해당 업종에서 더욱 새롭고 맛있는 먹이를 찾아 나설 것이기 때문이다. 이는 도전자가 소비자를 자극하고 선동하는 아이디어를 끊임없이 만들어야 한다는 것을 의미한다. 성공하는 도전자 브랜드는 결코 가만히 있을 여유가 없다. 그들은 끊임없이 소비자와의 관계에서 시장을 앞서가도록 노력해야 하고, 그런 움직임의 연료가 바로 아이디어이다.

 

아이디어를 이용해 소비자와의 관계를 강화하는 것은 기술혁신을 활용해 관계를 강화하는 것과는 전혀 다른 개념이다. 대형 브랜드는 광고 효과를 높이기 위해 최첨단 제품도 아니면서 일정 간격으로 제품 뉴스를 만들어낸다. 이것은 대개 미미한 제품 혁신이며 대체로 대중과의 관계를 유지해야 하는 1등 브랜드에 효과적이다. 하지만 도전자들이 내세우는 아이디어는 제품뉴스와는 전혀 다르다. 예를들어 차량을 완전히 알루미늄으로 제작하는 것은 혁신이지만 그것이 알루미늄으로 만든 차라는 것을 보여주기 위해 도색을 하지 않는 것은 아이디어에 속한다. 항공 사업에서 전자 매표 시스템은 혁신이지만 위층 좌석에 바를 설치하는 것은 아이디어이다. 도전자의 아이디어는 제품에 대한 아이디어가 아니라 마케팅에 대한 아이디어가 되어야 하는 것이다.

 

12 . 제 8 원칙(II) - 불안정하게 비행하라

F16 전투기의 탄생은 혁명과도 같은 일대 사건이었다. 당시까지 모든 전투기는 안정감 있게 비행하도록 제작되었다. 그러나 비행기의 안정성을 강화하는 설계 방식은 전투기의 기동능력을 높이는 데 걸림돌이 되었다. 그러나 F16은 비행기의 기체를 불안정하게 비행하도록 설계하는 혁신적인 방법을 선택함으로써 다른 어떤 비행기보다 빠르게 적의 후방으로 이동하거나 적의 공격 경로에서 벗어날 수 있게 되었다. 대부분의 조직들은 내재적인 안정성을 구축하고 항상 다니던 경로를 똑같이 비행한다. 이러한 안정성은 꾸준한 발전을 가능하게 하지만 활발하게 변화하는 영역에서는 회사의 적응 속도를 느리게 한다. 반면 도전자 조직은 아이디어를 신속하게 내놓고 보완하며 반응해야 하기 때문에 불안한 비행을 하도록 만들어져야 한다. 그들은 소규모 인원으로 조직을 꾸미며, 서로 덜 감시하며, 일을 진행하면서 절차를 보완하고, 시장 조사보다는 정보에 입각한 본능에 더욱 많이 의지해야 한다.

 

<사례> 스칸디나비아 항공

1981년 스칸디나비아 항공(SAS)를 회생시키려는 칼슨 사장의 우선 목표는 항공사의 기본적인 업무 수행 개선이었다. 그것 없이는 어떠한 서비스 개선도 의미가 없었기 때문이다. 그는 자신의 항공사가 단지 시간을 잘 지키는 항공사가 아니라, 일 년 내에 유럽에서 시간을 가장 잘 지키는 항공사가 되어야 한다는 과제를 부여했다. 그리고 조직 내에서 단 한 사람을 골라 그에게 목표 달성에 대한 절대적인 권한과 책임을 맡겼다. SAS는 4개월 만에 목표를 달성했다. 이처럼 새로운 종류의 업무를 완수하기 위해서는 비관행적인 조직 구조와 업무위임이 동반되어야한다. 즉 조직을 불안정하게 비행시킬 필요가 있는 것이다.

 

13 . 8가지 원칙들의 관계

앞에서 말한 8가지 원칙은 고립적으로 작동하지 않으며 하나의 원칙에서 취해진 결정이나 행동은 다른 원칙에서 반영되거나 각색된다. 물론 모든 도전자들이 8가지 원칙을 충족하지는 않는다. 그렇지만 수많은 도전자들 간에는 계획의 유사성이 존재하며, 일부 사례가 전체적인 패턴에서 벗어나더라도 전반적인 형태와 특성에는 공통된 요소가 존재한다. 중요한 점은 8가지 원칙들이 각각의 일품요리가 아니라 서로 연관된 활동의 집합체로 간주되어야 한다는 것이다.

 

마오쩌뚱의 모든 반동은 종이 호랑이다 라는 글은 겉으로는 강력한 도전자가 되려고 하지만 성공하기 위한 진정한 실체가 결여된 사람들을 의미한다. 마찬가지로 8가지 원칙 가운에 흥미로운 두세 가지를 골라서 시범적으로 시도하는 것은 아무 의미가 없다. 그것은 고객에게 혼란스런 신호를 보내며 지속적인 모멘텀을 창출하지 못하기 때문이다. 예를 들어 당신이 휴 그랜트의 여자 친구라고 가정해보자. 당신 애인은 <네 번의 결혼식과 한 번의 장례식>의 성공에 힘입어 스타덤에 올랐지만 당신은 앞으로 영원히 그의 여자 친구라는 꼬리표를 달고 다녀야 할지 모른다. 그렇다면 당신은 무엇을 해야할까? 당신이 할 일은 언론이 당신의 애인을 주목할 때 이벤트를 통해 재평가의 상징을 창출하는 것이다. 당신은 꽉 조인 베르사체 드레스를 입고 나타난다. 드레스의 넓게 트인 양옆은 드레스 안에 있는 것이 향수뿐이라는 것을 나타낸다. 만약 카메라가 충분히 당신에게 머문다면 의혹의 실체가 드러날 수도 있다. 결과는? 당신은 휴 그랜트의 여자 친구로 행사장에 나타났지만 다음날 아침 모든 신문에 엘리자베스 헐리로 소개된다. 그리고 화장품 브랜드 에스티 로더와의 멋진 계약이 이어진다. 이러한 과정은 그녀를 스포트라이트 속으로 밀어 넣었지만, 이후 아무것도 뒤따르지 않았기 때문에 그녀는 진정한 도전자가 되지 못하였다. 패션 여신의 본질에 대한 재평가의 상징은 창출했지만 업계의 리더십을 발전시킬 어떤 시도도 하지 않았기 때문이다.

 

14 . 1등에 머무르려면 2등처럼 생각해야 한다

우리가 1등 브랜드라면 우리를 위협하는 가장 큰 물고기는 바로 자신의 성공이다. 우리는 시장에서 1등이 된 덕분에 주어진 안전과 수익성 때문에 손해를 싫어하고 방어적이 되었다. 그리고 우리를 성공으로 이끌고, 브랜드를 최고로 만든 행동 방식을 따르게 된다. 의기양양하게 걸으며 브랜드 리더십의 낡은 규칙을 따르면서 결코 2등 브랜드를 인정하지 않는다. 그러나 오늘날 다른 브랜드는 안중에도 없는 듯 시장을 어슬렁거리는 1등 브랜드의 확신과 거만은 더 이상 용납되지 못한다. 오늘날 1등에 머무르려면 2등처럼 행동해야 하기 때문이다.

 

나이키가 계속 신발 시장을 지배해온 이유는 한 발짝 앞서 나가기 위해 해마다 광고 이미지를 새로 만들었기 때문이다. 그리고 그것은 항상 놀라웠다. 이제 나이키는 기성 브랜드이지만, 최근까지도 시장에서 가장 배고픈 브랜드인 것처럼 행동하고 있다. 나이키가 리복이나 아디다스 같은 기업들의 격렬한 공격을 막아낸 것도 이 도전자의 마음가짐을 가졌기 때문이다. 한 가지 사례로 1996년 올림픽을 생각해보자. 리복이 스포츠 정신에 대한 찬미에 있어 나이키와 겨뤄볼 만한 광고를 제작하여 올림픽에 혼신의 힘을 기울였을 때, 나이키는 역사적 승리의 화려한 장면을 벗겨내는 광고를 제작했다. 그들은 마라톤 주자가 경기 종반에 운동화에 토하는 장면을 보여주었다. 상징이 더렵혀진 것이다. 이 이미지는 힘든 운동을 진정으로 이해한다는 게 무엇인지를 대중적으로 다시 창조해 내었다. 과거 운동 영웅주의의 횃불을 들어 올렸던 나이키는 이제 스스로 그것을 뒤집어버린 최초의 브랜드가 되었다.

 

15. 애플, 위험, 그리고 원형 밧줄

위대한 스모선수가 되려면 세 가지를 갖추어야 한다. 첫째 육체적 힘이고 둘째는 뛰어난 기술이다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 정신(spirit)이다. 이것이야말로 선수를 챔피언으로 만드는 것이다. 이기려는 지를 절대 잃지 않는 챔피언은 스모판을 둘러싼 원형 밧줄 너머로 곧 나가떨어질 것 같으면서도 항상 회생해서 다시 싸우고, 결국 상대를 스모판 밖으로 거꾸러뜨릴 수 있는 것이다. 여기서 원형 밧줄의 이미지는 진정한 경계선으로서의 정신에 대한 인식이다. 성공적인 도전자가 된다는 것은 단순히 기에 엄청난 위험을 감수하는 문제는 아니다. 도전자는 계속해서 위험을 감수할 용기를 가져야 번창한다. 그리고 역경에 맞서 조직 내부에 위험을 감수하는 문화를 강화할 필요가 있다. 더 높은 단계의 성공을 성취하면서 최초의 성공을 거둔 바로 그 이유를 잊어버리고 자기 보호에 빠지기보다는 대담함을 계속 유지해야 하는 것이다. 이러한 문화를 육성하는 일은 도전자 조직에서 리더의 일차적인 임이다. 왜냐하면 비전과 더불어 문화 역시 조직의 상층부가 본이 되어야 하기 때문이다.

1984년 애플은 방향을 잃고 표류하고 있었다. 자신들을 성공적인 인습 타파자로 만들었던 기질이 무디어졌고, 핵심가치와 정체성을 잃고 말았다. 그리고 1997년 마침내 애널리스트들은 애플이 원형 밧줄 으로 나가떨어졌다고 말했다. 그러나 1998년 스티브 잡스(애플의 CEO)는 아이맥을 공개하면서 오늘 우리는 로맨스와 혁신을 컴퓨터 업계에 되돌려 주었습니다 라고 말했다. 애플이 다시 도전자처럼 각하고 행동한 것이다. 스티브 잡스의 TV 광고는 제품, 속도, 디자인에 관한 것이 아니었다. 그것은 훨씬 더 근본적인 무엇, 즉 애플의 정체성에 대해 세상과 그들 자신에게 다시 선언하는 것이었다. 이러한 선언은 위험을 무릅쓴 것이었고 많은 비평을 받았다. 하지만 브랜드의 정체성과 존재 이유에 대한 감성적 선언은 앞으로 일어날 모든 일을 위한 초석을 놓는 것이었다. 자신의 분야에서 전형적인 틀을 깨뜨려 유명해진 사람들의 몽타주를 보여주면서 그들의 위대함을 찬양한 애플의 광고 캠페인은 전 세계 모든 도전자의 정신을 집약하고 있다.

 

어떤 이는 그들을 미친 사람으로 볼지 모르지만 우리는 천재로 본다. 왜냐하면 세상을 변화시킬 수 있다고 생각할 만큼 미쳐있는 이들은 실제로 그렇게 하기 때문이다. 다르게 생각하라(Think Differently)

- 애플 TV 광고 중에서