CEO도 반하는 평사원 리더

 

CEO도 반하는 평사원 리더

저자/역자 마크샌번

원서명: You  don't need a title to be a leader

 

 

 

 

 

 

 

프롤로그_ 당신을 일하게 하는 동기는 무엇인가?

평소 알고 지내는 한 다국적 기업의 부사장은 최근 중대한 프로젝트를 이끌어줄 사람을 선정해야 했다. 그는 일을 그럭저럭 해낼 사람이 아니라 완벽하고 훌륭하게 해낼 리더를 원했다. 고민 끝에 한 직원을 만나 보기로 했다. 지금부터 그를 ‘밥’이라고 부르겠다. 밥은 장래가 촉망되는 젊은이였다. 그가 해낸 프로젝트들에서 보여 준 솜씨는 정말 뛰어났다. 지난 업무 성과는 앞으로의 성과를 보여주는 가장 좋은 지표 중 하나이므로 부사장은 그와 면담하기로 결정했다. 부사장은 프로젝트와 그가 할 일에 대해 설명한 후 프로젝트를 이끌어줄 것을 제의했다. 잠시 생각에 잠겨있던 밥은 부사장을 바라보며, “그러니까 이 일을 맡으면 저는 부장이 되는 거군요”라고 말했다. 예상치 못한 말을 듣게 된 부사장은 약간 멈칫하더니 ‘이 사람 무슨 동기로 이 일을 하려는 거야?’라고 마음속으로 생각했다. 그는 뭔가에 기여하기 위해 움직이는 사람일까, 아니면 뭔가를 얻기 위해 움직이는 사람일까?

 

그는 조직의 이익을 위해 행동할까, 아니면 자신의 이익을 위해 행동할까? 잠시 주저하던 부사장은 그 일을 맡더라도 직위가 달라지는 것은 아니라고 설명했다. 그리고 밥의 관심사로 보아 아무래도 이번 프로젝트를 이끌기에 적합한 사람이 아닌 것 같다고 말했다. 부사장은 밥에게 했던 제의를 취소하고 다시 적합한 사람을 찾기 시작했다. 좀 더 신중히 검토해 본 결과 다른 후보가 눈에 들어왔다. 이번에 그가 마음에 둔 사람은 ‘게일’이라는 여성으로, 역시 장래가 촉망되는 인재였다. 사실 게일은 그의 팀원이 아니었다. 그녀는 회사에서 계약직으로 일하는 중이었다. 하지만 부사장은 그녀의 열정과 사람과 문제를 다루는 기술이야말로 프로젝트에 꼭 필요한 요소라고 생각했다. 게일은 회사 내에서 공식적인 직위가 없었지만, 부사장은 프로젝트를 맡아 줄 것을 제의하기로 했다. 그는 밥의 경우도 있고 해서 게일에게 얘기할 때 다소 염려가 되었다. 그래서 먼저 제의를 한 다음, “한 가지 짚고 넘어갈 것이 있소. 이 일을 맡아 성공시킨다 해도 부장이 되거나 하는 일은 없을 거요”라고 덧붙였다. 그러자 게일은 조금도 주저하지 않고 “괜찮습니다. 리더가 되는 데 직함 같은 건 필요 없다고 생각 합니다” 하고 대답했다.

 

제1부 올바른 의미의 리더

 

리더! 직함이 꼭 필요한가?

영향력은 지위가 아닌 사람 자체에서 나온다

세상 사람들은 직함을 중요시한다. 그러나 직함 그 자체가 갖는 실제적 힘은 매우 미약하다. 언젠가 내가 운영하는 웹사이트를 통해 ‘당신이 리더로 활동을 하는(혹은 하려는) 이유는 무엇인가’라는 제목의 설문조사를 한 적이 있다. 그때 한 여자는 “나는 언젠가 글로벌 시대에 걸맞는 세계적인 통치자가 되고 싶습니다. 내가 속한 조직에서 리더가 되는 것이 그 꿈을 이루기 위한 좋은 출발점이라고 생각합니다”라고 대답했다. 이런 식의 왜곡된 생각은 직함을 매력적인 것으로 보이게끔 한다. 직함을 얻으면 권력, 지위, 명성, 특권을 가질 수 있다고 말이다. 그렇다면 과연 직함은 실제로 그렇게 강력한 힘을 지녔을까? 직함이 실제로 우리에게 부여하는 것은 무엇일까? 직함이 ‘부국장’에서 ‘국장’으로 바뀐 앰트랙(Amtrak, 전미 철도여객수송공사National Railroad Passenger Corporation-옮긴이)의 한 간부에 대한 기사가 《뉴욕 타임스》에 실린 적이 있다.

 

그의 직함이 바뀐 것은 승진 때문이 아니었다. 회사가 85명의 부국장(혹은 부사장)을 10명으로 줄이면서 사기 진작 차원에서 새로운 직함을 준 것이다. 그의 새로운 직함이 부하직원들에게 어떤 영향을 끼쳤을까? “새 직함이 가져다 준 것은 아무것도 없습니다.” 국장 자리에 앉게 된 그는 그 직함 때문에 새로운 영향력을 갖게 된 것이 없다고 말했다. 직원에게 월급을 올려주는 대신 그럴듯하게 들리는 직함을 주는 것이 더 쉬울 때가 있다(조사에 따르면 응답자 가운데 85퍼센트는 더 높은 직함 대신 10퍼센트의 월급 인상을 선호한다고 했지만 말이다). 조직 내에는 리더로 행동하거나 리더십을 발휘하는 사람들이 있게 마련이다. 그들 모두에게 직함을 부여하거나, 조직도에 그들의 이름을 올리는 것은 불가능하다. 그래서 나는 그런 사람들을 ‘직함 없는 리더’라고 부른다. 그들에게는 다른 사람을 이끌어갈 직접적인 책임이 있을 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 그러나 분명한 것은 주변 사람들을 이끌며 그들에게 중대한 영향을 미친다는 사실이다. 결론은 조직 내에서 한 사람이 가진 영향력은 지위가 아닌 그 사람 자체에서 나온다는 것이다.

 

직함 없이도 위대해질 수 있다

바버라 스태머(Barbara Stammer)는 자신의 경력에 대한 계획을 열아홉 살 때 완전히 바꾸었다. 당시 그녀는 학교 선생님이 되기 위해 대학에 다니던 중이었다. 그러나 결혼을 약속한 남자가 그녀의 곁을 떠나자 바버라는 상황을 추스르고 자기를 찾기 위해 대학을 떠났다. 다음은 그녀의 회상이다. “저의 모든 계획이 무용지물이 되어 버렸죠. ‘내게 남은 삶으로 무엇을 해야 하지?’라고 생각했던 기

억이 나네요.” 하늘이 도와 보비 메리트(Bobby Merritt)라는 이제 막 개업한 레스토랑의 주인이 그녀를 고용했다. 보비는 몇 년 전까지만 해도 빵 배달 일을 하고 있었다. 그러다 크게 사고를 당했고, 이후로 그의 삶은 완전히 바뀌었다. 그는 “몇 년 동안 병원을 들락날락해야 했지요. 결국은 영구 장애인이 되었고요”라고 자신에 대해 말했다. 회복하는 동안 앞으로 부인과 어린 세 자식을 어떻게 부양해야 할지 고민했고, 그러다가 지역신문에 나와 있는 광고를 보게 되었다.

 

소닉(Sonic)이라는 레스토랑 체인업체가 뉴멕시코 주의 라스 크루세스 지역을 맡을 경영 파트너를 찾고 있었다. 이렇게 해서 보비가 레스토랑 사업을 시작하게 되었던 것이다. 바버라는 보비가 고용한 최초의 직원이었다. 그는 그녀의 엄마를 알고 있었다. 바버라의 엄마는 보비가 빵을 공급하던 군 기지의 매점을 운영하고 있었는데, 그녀는 바른 마음가짐과 성실한 태도로 보비에게 깊은 인상을 심어 주었다. 예상한 대로 그런 마음가짐과 성실한 태도는 그 집안의 내력이었다. 바버라는 적극적인 자세와 열정으로 빠르게 레스토랑의 일을 배워 나갔다. 보비는 “바버라는 항상 에너지로 충만했죠. 그녀는 무슨 일을 하든지 더 잘하려고 노력했어요”라고 그녀를 회상했다. 그렇게 15~20년을 직함 없이 일했다. “보비가 제 사무실에 들러서 저에게 사장이 되고 싶은지를 물었어요. 저는 생각해보겠다고 대답했죠. 하지만 저는 그를 찾아가지 않았어요. 그런데 다음 회의에서 제가 사장직을 받아들이는 데 동의했다고 발표해버린 거 있죠!”

 

바버라 스태머는 보비 메리트가 미국에서 가장 큰 소닉 프랜차이즈 시스템을 구축하는 걸 도왔다. 그들의 프랜차이즈는 5,500명의 직원이 일하는 130개의 분점에서 무려 1억6천만 달러의 수입을 올리고 있을 뿐만 아니라, 그 분야에서 몇 가지 최고의 성과도 올리고 있다. 이러한 일을 하면서 바버라에게는 아무런 직함도 필요하지 않았다(물론 때가 되어 직함을 갖게 되었지만 말이다).

 

나는 매일 세상을 변화시킨다

아침에 일어나 거울을 보면서 “나는 오늘 세상을 변화시키고 말 거야!”라고 중얼거려 본 적이 있는가? 대부분의 사람들은 그렇지 않을 것이다. 그럼에도 불구하고 우리는 매일 자신뿐 아니라 가족, 지역사회, 직장과 나라를 위해 ‘실제로’ 역사를 바꾸고 있다. 큰 거래를 성사시키거나 자선단체를 위해 기금을 조성하거나 청소년 축구팀을 코치하는 등의 거창한 일에서부터, 추월하는 차를 무시하거나 이야기 들어줄 사람을 필요로 하는 친구의 대화 상대가 되어주는 등의 작은 일에 이르기까지…. 하지만 이 중에서 하찮은 일이란 없다. 물론, 단순히 호의를 베풀었다고 해서 그것이 곧 리더십을 행한 것이 된다는 뜻은 아니다. 내가 하고 싶은 얘기는 직함을 갖고 있든 그렇지 않든 간에 진정한 리더들은 자신이 타인과 세상에 미치는 놀라운 영향력을 깨닫고 있다는 것이다. 그들은 긍정적인 기여를 하는 데 필요한 능력과 지식을 의식적으로 연습하고 발전시키기 위해 노력한다.

 

리더는 ROI를 증대시킨다

내가 아는 한 일류 호텔에서의 일이다. 이 호텔은 자기 호텔을 다시 찾는 고객에게 더 나은 서비스를 해주고자 고심하고 있었다. 만약 어떤 손님이 예전에 체류한 적이 있다면 호텔 컴퓨터에 당연히 그 사실이 기록되어 있을 것이다. 그러나 손님이 체크인하기 전에 프런트 직원이 그를 알아볼 수 있는 방법이 있을까? 한 영리한 매니저가 묘안을 생각해냈다. 그는 자가용이나 택시, 셔틀 버스를 타고 도착한 모든 손님들에게 인사하면서 “저희 호텔에 오신 것을 환영합니다. 예전에도 체류하신 적이 있으신가요?”라고 물었다. 손님들이 그렇다고 대답하면 그는 고객의 짐을 운반하기 위해 온 직원에게 그들을 인계하면서 그의 왼쪽 귀를 살짝 잡아 당겼다. 그것은 재방문한 손님을 의미하는 것이었고, 손님은 체크인도 하기 전에 호텔 직원에게 그에 상응하는 대우를 받았다.

 

자발적으로 리더십을 발휘한 또 한사람의 예가 있다. 내 친구가 샌디에이고 옴니 호텔에 머물고 있을 때였다. 친구는 중요한 미팅을 앞두고 자신의 정장에 칼라 스테이(Collar Stay)가 없는 것을 발견했다. 시간이 얼마 남지 않은 촉박한 상황이라 사러갈 시간도 없었다. 그는 자신의 문제를 호텔 직원에게 말했고, 직원은 몇 가지 대안을 제시한 끝에 완벽한 해결책을 찾아냈다. 룸 키로 사용되는 플라스틱 카드가 칼라 스테이와 거의 비슷한 두께라는 것을 알게 된 그 직원은 내 친구를 위해 룸 키를 잘라 칼라 스테이를 만들어 주었다. 당연히 내 친구는 문제가 해결된 것에 흡족해했다. 그리고 이 직함 없는 리더의 독창성에 아주 만족스러워했다. 한 직원의 작은 관심과 개선으로 내 친구는 위기 상황을 잘 넘길 수 있었고, 그 호텔 직원은 고정고객을 확보할 수 있었다.

 

제2부 리더십의 6가지 원리

 

원리 1. 극기(克己)의 힘

리더는 사상가다

세계적인 경영 석학 톰 피터스(Tom Peters)는 리더로서 맞을 수 있는 가장 큰 위기로 지적 자본의 고갈을 들었다. 우리는 새로운 정보를 받아들이되 그것을 비판적으로 수용하면서 끊임없이 스스로를 재충전해야 한다. 사업가이자 저술가인 짐 론(Jim Rohn)의 말을 빌리자면, 리더는 반드시 자기 인생의 쟁점들에 대해 적극적이고 진지하게 생각해야 한다. 그러면 새로운 방식으로 행동하는 방법을 배우게 된다. 적극적인 리더십을 가진 사람은 생각을 많이 한다. 그러다 보니 훌륭한 리더는 훌륭한 사상가이기도 하다.

 

리더들의 동기부여 방법

동기는 “내가 이 일을 왜 하고 있는가” 하는 이유를 말해준다. 자기 자신에게 “리더로서 행동할 때 나에게 어느 정도의 동기가 부여되어 있는가”, “내 인생에 의미를 부여하는 것은 무엇인가”라는 질문을 던져 보라. 수년 동안 여러 기업과 단체의 리더들과 대화해본 결과, 그들은 하나같이 다른 사람에게 동기를 부여하고 팀원과 동료들에게 열정과 헌신을 불태울 수 있게 만드는 것이 얼마나 중요한지를 강조했다. 열정을 바닥나게 하는 지름길은 좋아하는 일을 그만두게 하는 것이다. 사회적으로 성공할수록 정말 잘하거나 좋아하는 일과 동떨어진 직위에 오를 가능성이 높아진다. 더 중요한 책무를 맡게 되면, 관심을 갖고 하는 일을 하며 보낼 시간이 결과적으로 줄어든다. 어떻게 하면 동기를 부여받을 수 있을까? 다음은 수년 동안 여러 리더들에게 발견한 것으로, 직함이 있든 없든 대부분의 리더들이 사용하는 방법이다.

 

① 깊이 생각하는 시간을 가져라

② 꿈을 기억하라

③ 주변의 성공한 사람들을 본보기로 삼으라

④ 전진을 위해 가끔 후퇴도 하라

⑤ 다른 사람의 성장을 도와라

⑥ 여행을 즐겨라

⑦ 피해자가 아닌 승리자로 살라

⑧ 조랑말을 찾아라

 

감당하기 힘든 상황에서도 인생에 대해 책임감을 갖고 긍정적으로 행동하는 사람들의 자세를 알려주는 재미난 이야기를 소개하겠다. 어느 행복한 부부가 쌍둥이 형제를 낳았다. 부부는 자라는 아이들을 보면서 인생에 대한 두 아이의 태도가 완전히 다르다는 사실을 알게 되었다. 한 아이는 지나칠 정도로 부정적이었다. 언제나 우울하고 비관적이어서 무슨 일이 일어나면 낙담부터 했다. 해가 쨍쨍한 맑은 하늘을 올려다보면서도 비구름을 찾아낼 아이였다. 다른 아이는 낙천적이고 만사를 긍정적으로 보았다. 무슨 일이 일어나든 간에 먹구름 속에서도 뒤에 숨은 빛줄기를 찾아내곤 했다. 부부는 두 형제 모두에게 문제가 있다고 생각했다. 그래서 나름대로 아이들의 성격을 바꿔볼 요량으로 크리스마스에 대담한 시도를 계획했다. 부정적인 아이에게는 새 자전거, 기차 세트, 보드 게임 등 재미있는 장난감을, 그리고 긍정적인 아이에게는 말똥 한 더미를 선물로 주기로 한 것이다.

 

크리스마스 아침, 부모는 부정적인 아이에게 멋진 선물이 가득한 방을 보여주었다. 그러나 아이는 기뻐하기는커녕 “자전거는 몇 번 타면 곧 더러워지고 긁힐 거야. 다른 장난감들도 고장 나거나 닳아 버리겠지”라면서 불평을 늘어놓았다. 반면에 긍정적인 아이는 말똥을 보고는 기뻐서 깡충깡충 뛰는 것이었다. 부부는 깜짝 놀라 “뭐가 그렇게 신나니?” 하고 물었다. 그러자 아이는 “말똥이 있는 걸 보니 집안 어딘가에 조랑말도 있을 거 아니에요!”라도 대답했다. 무슨 생각이 드는가? 이제부터 말똥을 받으면 조랑말을 찾아내라. 단, 아이처럼 순전한 열정이 아니라 풍부한 정보로 무장한 리더로서의 낙관주의를 가지고 말이다.

 

원리 2. 집중의 힘

집중의 중요성

미시간 주 외곽에 사는 빌이라는 친구가 있다. 몇 년 전에 빌은 울창한 숲 근처에 집을 장만했다. 새 모이를 주는 것을 좋아하는 빌은 이사를 가자마자 뒤뜰에 새 모이통을 만들어 놓아두었다. 그러나 그날 저녁, 해가 지기도 전에 다람쥐들이 모이통을 흔들어 새들을 쫓아냈다. 뭔가 조치를 취하지 않으면 겁을 먹은 새들이 모이통 근처에 오지 않을 것 같다는 생각이 들었다. 빌은 그 후로 2주 동안 다람쥐들과 전쟁을 벌이기로 했다. 그러나 천성이 착한 그는 다람쥐에게 해를 입힐 생각은 없었고 평화로운 방법으로 몰아내고 싶었다. 모이통 기둥에 기름을 발라 보았지만 소용이 없었다. 난감해진 빌은 동네 철물점에 가서 철망을 친 이상하게 생긴 ‘다람쥐 방지 새 모이통’을 샀다. 효과가 확실하다는 상풍 설명서를 읽고 집에 돌아가자마자 뒤뜰에 설치했다. 그러나 해질녘이 되자 다람쥐들이 다시 모이통을 흔드는 것이었다. 화가 머리끝까지 난 빌은 다음날 철물점으로 모이통을 들고 가서 주인에게 환불을 요구했다. 철물점 주인은 “진정하세요, 손님. 물건을 구입하실 때 세상에는 ‘다람쥐 방지 새 모이통’ 같은 건 없다고 말씀드릴 걸 그랬습니다”라고 말하는 것이 아닌가! 빌은 어리둥절한 표정으로 그를 쳐다보았다.

 

“인간이 달에 가고 지구 반대편에 있는 사람한테도 순식간에 메시지를 보내는 세상인데, 위대한 과학자와 기술자들이 겨우 콩알만 한 뇌를 가진 짐승을 내쫓는 모이통 하나를 못 만든다고?” 못 믿겠다는 빌의 표정을 보고 가게 주인이 “정말입니다”라고 힘주어 말했다. 빌은 도저히 이해가 되지 않아 다시 물었다. “왜 못 만든다는 겁니까?” “손님, 한 가지만 묻죠. 지난 2주 동안 새 모이통에서 다람쥐를 쫓는 데 어느 정도 시간을 들이셨습니까?” 빌은 잠시 생각하더니 대답했다. “하루에 10분에서 15분 정도요.” “그럼 다람쥐가 모이통에 들어가려고 노력하는 데 하루에 몇 시간을 보낼 것 같습니까?” 빌은 다람쥐가 깨어 있는 시간의 98퍼센트를 음식을 찾는 데 보낸다는 사실을 알았다. 사실 다람쥐는 번식보다 먹이와 관련된 활동을 훨씬 많이 하며, 빈둥빈둥 시간을 보내지 않고 부지런히 먹이를 찾아 모으는 동물이다. 이는 다람쥐가 자신의 일에 쏟는 집중력이 어느 정도인가를 말해준다. 이 이야기의 교훈은 집중과 결단력이 두뇌의 명석함을 이긴다는 것이다. 성공하기 위해서 반드시 영리하거나 많은 교육을 받아야 하는 것은 아니다. 당신의 진정한 힘은 얼마나 집중할 수 있느냐 하는 능력에서 나온다. 목표하는 일에 집중할수록 당신은 놀라운 결과를 얻게 될 것이다.

 

지갑에 담긴 세 가지 목표

집중 상태를 유지하려면 어젠다가 있어야 한다. 어젠다는 당신이 장․단기적으로 달성하고자 하는 목표를 말한다. 다시 말해 ‘해야 할 일들’을 찾아 원하는 것을 이룰 수 있도록 최종 목표를 구체적으로 세워두는 것이다. 우리는 보통 계획하지 않은 일이나 예상하지 못한 상황이 발생하면 불평을 한다. 그러나 그런 일이 오히려 놀라운 기회가 되기도 한다. 예컨대 ROI(관계, 개선, 성과)를 증대시키기 위해 노력하는 과정에서 우연히 새로운 기회를 발견할 수도 있다. 불평하는 고객, 의기소침한 동료들은 시간이나 돈을 절약하는 아이디어와 생산성 향상에 좋은 기회가 될 수도 있다. 그러나 훌륭한 리더가 되려면 목표달성에 도움이 되는 사건이 일어나기를 마냥 기다리고 있어선 안 된다. 우리는 중요하고 영향력 있는 계획을 세워 전략적으로 그것을 실천해야 한다. 피츠버그에서 세미나를 할 때였다. 휴식시간에 한 남자가 나를 찾아왔다. 세미나 중에 장기적인 계획을 글로 기록하는 것이 얼마나 중요한지를 강조한 터였다. 그 남자는 내게 물었다. “샌번 씨는 장기적인 계획을 종이에 적어 둡니까?” “예, 물론이죠.” “그럼 좀 보여주실 수 있나요?” 남자는 내가 연설한 내용을 실천하는지 그걸 알고 싶었던 것이다.

“아, 집에 두고 왔습니다. 외출할 때는 갖고 다니지 않거든요.” “그러시군요. 제 장기적인 목표를 보여 드릴까요?” 나는 딱히 할 말도 없고 해서 그러라고 했다. 남자는 지갑 크기에 딱 맞게 자른 작은 카드를 꺼냈다. 거기에는 세 가지 목표가 적혀 있었다. ‘목표1 - 65세에 정년퇴직과 재정적 독립, 목표 2 - 훌륭한 신체 상태와 건강 유지하기, 목표3 - 미국전역과 해외로 여행 다니기’ 찢어지고 낡은 카드에 세 가지 목표를 적어 지갑에 늘 갖고 다녔던 것이다. 그 카드를 보여주고 나서 “제가 몇 살로 보입니까?” 하고 다시 질문을 던졌다. 나는 사람의 나이를 잘 맞추진 못하지만, 그는 40대 후반이나 50대 초반쯤으로 보였다. 그런데 그는 정년퇴직까지 2년이 남았다고 했다. 63세였던 것이다. 겉으로 보기에도 몸 관리를 잘하고 건강을 유지하기 위해 많은 노력을 했다는 사실을 대번에 알 수 있었다.

 

우리가 그리는 인생의 그림은 최종 목적지다. 목표는 우리를 목적지로 나아가게 만드는 엔진 역할을 한다. 이것을 기준으로 중요한 일과 그렇지 않은 일, 먼저 해야 할 일과 그렇지 않은 일을 결정해야 한다. 많은 사람들은 하루 일과를 시작하면서 스스로에게 “오늘 해야 하는 일은 뭐지”라고 묻는다. 하지만 리더로서 행동하는 사람의 질문은 조금 다르다. 그들은 “어떤 중요한 일을 계획하고 성취해야 할까?”라고 물어본다. ‘해야 하는 일’은 일상적으로 항상 해야 하는 활동이다. 걸려온 전화에 회신하고, 보고서를 작성하고, 이메일에 답장하는 것들 말이다. 생활에 필요하긴 하지만 큰 그림에서 볼 때 그리 중요한 일은 아니다. 반면에 성취해야하는 중요한 일이란 장기적인 목표를 세우고 그것을 이루기 위해 한발씩 나아가는 것으로, 동료나 파트너와의 개선, 수익 증대, 새로운 프로젝트를 세우는 것 등을 말한다.

 

원리 3. 사람의 힘

리더는 다른 사람의 잠재력을 개발시켜 준다

우리가 성취하는 모든 일은 우리 자신의 노력뿐만 아니라 다른 사람들의 노력을 통해서도 이루어진다. 어느 최고 재무 관리자(CFO)가 나도 잘 아는 사람의 리더십 잠재력에 대해 얘기하면서 이렇게 말했다. “저도 그가 생산성이 뛰어나다는 것을 잘 알고 있습니다. 제가 아는 사람 중 최고일 것입니다. 하지만 자신과 다른 사람들의 노력을 조화시켜서 어떤 결과를 얻어내는 능력을 아직까지 보지 못했습니다. 그 능력이 리더로서의 성공 여부를 결정할 것입니다.” 어떤 중차대한 목표라도 그것을 달성하기 위해서는 다른 사람들의 지원과 협조가 필요하다. 관리자(manager)와 리더(leader)의 가장 큰 차이는 아래 사람들의 잠재력을 개발하는 능력이다. 그 대상이 가족이든, 기금을 모으는 단체든, 프로젝트 팀이나 회사든 마찬가지이다.

 

똑똑한 싸가지, 친절한 바보

다른 사람의 힘을 이용하려면 당신을 따르도록 설득해야 한다. 이는 직함이 없어 다른 직원을 승진시키거나 해고할 권한이 없는 리더에게 특히 더 중요하다. 당신을 따르게 하려면 인격(character), 능력(competence), 관계(connection)의 3C가 필요하다.

 

① 인격

타인에게 영향을 미치고 싶은 사람이라면 직함과 상관없이 인격이 얼마나 중요한지 알고 있을 것이다. 누구에게나 자신도 인식하지 못하는 단점이 있게 마련이다. 그걸 극복하려면 열린 마음을 갖고 다른 사람의 조언을 기꺼이 받아들일 줄 알아야 한다. 그리고 솔직한 조언을 얻으려면 먼저 그들의 신뢰를 얻어야 한다. 위선자를 뜻하는 ‘hypocrite’는 ‘배우’라는 뜻의 그리스어에서 온 말이다. 연극에서는 이런 능력이 중요하지만 리더에게는 끔찍한 자질이 아닐 수 없다. 리더십에서 신뢰는 필수적 요소이다. 믿지 못하는 사람을 어떻게 따를 수 있겠는가? 어떻게 다른 사람의 신뢰를 얻느냐는 질문에 톰 피터스는 “신뢰할 만한 사람이 되십시오”라고 대답했다. 이 말이 무슨 뜻일까? 다음 글을 살펴보면 그 뜻을 이해할 수 있을 것이다.

 

● 잘 모르겠으면 모르겠다고 말하라

● 지킬 수 없는 약속은 하지 말라

● 약속은 적게 하고 실천은 그 이상으로 하라

● 현실적인 목표를 신중하게 세우라

 

인격의 또 다른 요소는 겸손이다. 즉, 타인에 대한 관심을 바탕으로 다른 사람들에게 초점을 맞추는 것이다. 릭 워렌(Rick Warren)은 『목적이 이끄는 삶The Purpose-Driven』에서 “겸손이란 자기 자신을 낮추는 것이 아니라 자신을 덜 생각하고 남을 더 생각하는 것이다”라고 말했다. 겸손의 반대말은 자만이 아니라 자아도취이다. 직장에서든 가정에서든, 자아도취 상태에서 다른 사람들을 이끌고 격려하는 것은 거의 불가능하다.

 

② 능력

나는 반짝반짝하게 닦인 구두를 좋아한다. 얼마 전 디트로이트에서 비행기를 갈아탈 때 남는 시간을 이용해 구두를 닦기로 하고, 게이트 근처에 있는 구두닦이 가게의 실력은 통 가늠하기가 어렵다고 구두닦이에게 말했다. 그러자 그는 그 간단한 것을 모르느냐는 표정으로 “그거 굉장히 쉬워요. 구두닦이의 구두를 보면 되죠. 그 구두가 별로이면 들어가지 말고 딴 데 가세요”라고 말해주었다. 그의 구두를 힐끔 보니 반짝반짝 빛이 났다. 그의 구두는 주인의 능력을 말해주는 걸어 다니는 광고판이었던 셈이었다. 리더는 행동, 용모, 그리고 그들이 맡은 모든 일에서 능력이 배어 나온다.

 

③ 관계

훌륭한 리더는 직위나 직함 때문이 아니라 사람들과의 관계 때문에 그들과 연결되어 있다. 그러나 그런 종류의 정서적 유대는 진심으로 다른 사람들을 위할 때에만 이루어진다. 그것은 속임수나 계략, 지름길을 통해서는 얻을 수 없다. 사적인 만남을 자주 갖지 못하는 사람이라 해도 진정으로 위하는 마음이 있다면 상대는 그것을 느낀다. 이때 친절함은 기본이라고 할 수 있다. 티지아나 캐시아로(Tiziana Casciaro)와 미겔 수자 로보(Miguel Sousa Lobo)는 《하버드 비즈니스 리뷰Harvard Business Review》에 실린 “똑똑한 싸가지, 친절한 바보, 그리고 사회적 네트워크의 형성”이라는 논문에서 사람들은 도움이 필요할 때 능력 있는 동료보다 마음이 맞는 동료를 선택한다고 보고했다. 물론 능력도 중요하다. 그러나 도움이 필요할 때 생각나는 사람이 되려면 친절하고 호감이 가는 사람이어야 한다. 사람들은 자신과 비슷하고 친근한 사람, 상호 교감을 할 수 있고 사려 깊으며 유쾌하고 관대한 사람을 좋아한다.

 

당신의 최고 모습을 보여주면, 다른 사람에게서도 최고를 얻을 수 있다

직함이 있든 없든 간에 리더인 당신은 온도계가 아니라 자동 온도조절장치가 되어야 한다. 다른 사람에게 기대하는 태도와 헌신, 성과를 당신 스스로 직접 보여주라. 기업가 하비 파이어 스톤(Harvey Firestone)은 “당신의 최고 모습을 보여줄 때 다른 사람들에게서도 최고를 얻을 수 있다”고 말했다. 당신이 부모이든 교사이든 관리자이든 사업체의 사장이든 마찬가지이다. 다른 사람들이 잠재력을 최대한 발휘하도록 만드는 것, 그것이 바로 사람을 다루는 진정한 힘이다.

 

원리 4. 커뮤니케이션의 힘

커뮤니케이션은 목적이 아니다

어느 협회의 미팅에서 리더십에 관한 연설을 마치고 난 후, 한 세일즈 매니저가 나에게 다가왔다. 그는 혼란스러워 보이기도 하고 상기되어 있는 듯도 했다. 그는 “리더는 커뮤니케이션을 할 때 설득력을 가져야 한다고 말씀하셨죠” 하며 불평을 털어놓기 시작했다. “그런데 제 생각엔 ‘커뮤니케이션’이라는 말이 너무 모호한 것 같아요. 팀원들에게 나는 커뮤니케이션에는 관심이 없다고 말했어요. 그들이 해야 할 일은 ‘이해’니까요. 이해할 줄 모르면 판매 자체가 이뤄지지 않아요.” 그의 말이 옳았다. 커뮤니케이션은 일이나 인생의 목적이 아니다. 목적은 이해하는 것이고 그것을 이루기 위한 도구가 커뮤니케이션인 것이다. 언젠가 우리 가족이 외식하러 갔을 때였다.

 

테이블이 나기를 기다리는 동안 아내가 안내판에 쓰인 문구를 아이들에게 크게 읽어 주었다. “이거 봐, 얘들아. ‘생선을 마음껏 드실 수 있습니다(All Can Eat Fish, 생선 요리는 뷔페식이라는 의미-옮긴이)’라고 써 있네!” 그러자 당시 다섯 살이던 잭이 화를 내며 “싫어! 생선만 먹을 수 있다고?(All you can eat is fish?) 난 햄버거를 먹고 싶단 말이야!”라고 말했다. 한 연구에서는 직장인이 낮은 성과를 내는 원인의 80퍼센트가 잘못된 커뮤니케이션 때문이라고 지적한 바 있다. 커뮤니케이션이라는 단어를 보다 넓게 정의하자면, 우리가 직면하고 있는 문제의 100퍼센트가 커뮤니케이션의 실패에 기인한다. 어떤 직위나 직함을 가지고 있든 간에 효과적인 커뮤니케이션은 리더다운 행동의 핵심이다.

 

미묘한 차이가 극적인 차이를 가져온다

내 친구 제리는 친구의 장례식에서 애도사를 낭독해 달라는 부탁을 받았다. 그는 정성을 다해 준비했는데, 장례식이 시작되기 전에 미망인이 와서 한 가지 부탁을 했다. “제리, 장례식장이 너무 슬프고 우울하지 않았으면 좋겠어요.” 그 말을 듣고 제리가 어떻게 했을 거라고 생각하는가? 그는 미리 준비한 애도사에서 단어 한 개만 바꾸고 나머지는 그대로 낭독했다. 그가 바꾼 단어가 무엇일까? 그는 ‘장례식’을 ‘인생을 기념하는 의식’이라고 바꾸었다. 말에는 사람의 생각과 감정을 바꾸고 태도에 영향을 주어 결국 결과를 변화시키는 특별한 힘이 있다. 제리처럼 리더답게 행동하는 사람은 몇 개의 단어로도 큰 변화를 줄 수 있음을 알고 있다.

 

라포르를 형성하는 확실한 방법

라포르(rapport)는 ‘화합이 되는 느낌’을 이르는 말이다. 사람들은 자신과 비슷하다고 생각되는 사람을 좋아하는 경향이 있다. 설득에서는 라포르의 형성이 매우 중요하다. 이를 위한 효과적인 방법 하나는 다른 사람과의 공통점을 찾아내는 것이다. 같은 레저 활동을 즐기고 있는지, 두 사람이 모두 알고 있는 친구가 있는지 알아낸다. 그런데 더 쉽고 자연스러운 방법이 있다. 스스로에게 “내가 다른 사람이나 다른 집단과 항상 공유할 수 있는 것이 있다면 무엇일까?”라고 물어보라. 정답은 바로 ‘그들이 최대 관심사’다. 당신이 그들의 최대 관심사에 흥미를 갖고 있으며 그들의 필요를 충족시켜 주려 한다는 것을 안다면, 그들은 당신을 신뢰하기 시작할 것이다. 이것은 인간의 자연스러운 본성이다. 그리고 다른 사람을 돕고 긍정적인 기여를 하려는 순수한 마음은 리더십의 필수 요건이다.

 

리더의 커뮤니케이션 방법

● 보통 사람은 말하지만, 리더는 설득한다.

● 보통 사람은 인상을 남기지만, 리더는 영향을 준다.

● 보통 사람은 듣게 만들려고 노력하지만, 리더는 자기 말을 이해시키려고 애쓴다.

● 보통 사람은 설명하지만, 리더는 상대를 격려한다.

● 보통 사람은 정보를 알려주지만, 리더는 영감을 불어 넣어준다.

● 보통 사람은 사실을 전달하지만, 리더는 이야기를 들려준다.

 

원리 5. 실행의 힘

한다면 하는 사람이 되라

텍사스 사람들은 말만 앞서는 사람을 두고 “복장은 요란한데 몰 소떼가 없다”라고 말한다. 또 헨리 포드(Henry Ford)가 한 유명한 말이 있다. “앞으로 하려는 일로 명성을 쌓을 수 없다.”

 

리더는 IQ가 높다

리더의 자질을 판단할 수 있는 확실한 기준은 바로 그가 이룩한 성과이다. 성공한 리더들은 반드시 높은 IQ를 가지고 있다. 이때 IQ란 스탠퍼드-비네 지능 검사법(Stanford-Binet test)으로 측정하는 ‘지능 지수(Intelligence Quotient)’가 아니라 내가 종종 이야기하는 ‘실행지수(Implementation Quotient)’를 뜻한다. 좋은 아이디어가 있는 것만으로는 충분하지 않다. 리더가 되기 위해서는 그것을 행동으로 옮겨야 한다. 데비(Debbie)는 세일즈 리더가 되겠다는 꿈을 갖고 있었다. 그녀는 세일즈에 관한 최고의 책들과 테이프들을 가지고 매일 한 두 시간을 공부에 투자했다. 그녀는 자신의 체계적인 학습에 만족했지만, 판매 실적이 부진하자 당황할 수밖에 없었다. 무엇이 문제였을까? 배운 것을 ‘실행하는’ 일에 시간을 투자하지 않은 것이 데비의 실패 요인이었다. 그녀는 자신이 ‘가장 즐겁게 할 수 있는 일’을 한 것뿐이다. 즉, 교재로 공부하는 일만 했을 뿐 ‘가장 이익이 되는 일’을 실행에 옮기지 않았다.

 

행동이 따르지 않는 목표는 몽상에 불과하다. 리더는 자신의 믿음을 행동으로 옮기고 그 결과를 얻는다. 신약성서를 보면 공동체나 직장, 가정생활에서와 마찬가지로 신앙생활에도 이 원칙이 들어맞는다는 것을 알 수 있다. 야고보가 신자들에게 “여러분은 말씀을 실천하는 사람이 되고 듣기만 해 자신을 속이는 사람이 되지 마십시오”(야고보서 1:22)라고 말했을 때, 그는 들은 것을 실천하라고 권고한 것이었다. 포르쉐의 전 CEO 피터 슈츠(Peter Schutz)는 내가 청중으로 참석했던 강연에서 이렇게 말한 적이 있다. “훌륭하게 실행된 잘못된 결정이, 제대로 실행되지 않은 훌륭한 결정보다 훨씬 낫습니다.”

 

비전 실행

나는 훌륭한 리더의 행동을 나타내기 위해 ‘비전 실행’이라는 표현을 제안하려고 한다. ‘비전’은 그냥 하나의 명사이지만 ‘비전 실행’은 행위를 포함한다. 이 용어는 비전을 구체화해서 이루어내는 능력을 표현한 말이다. 최근 몇 년 동안 많은 조직들이 ‘비전’을 가져야 한다는 생각에 매혹되어 왔다. 비전 있는 리더는 미래를 그릴 수 있으며 직원들에게 그 비전을 설득력 있게 전달함으로써 의욕을 불어넣는 사람이다. 나는 ‘비전’과 ‘비전 실행’의 차이가 ‘창조성’과 ‘혁신’의 차이와 비슷하다고 생각한다. 대부분의 사람들은 매우 창조적이다. 한 가지 물어보겠다. 당신이 오래 전부터 생각해오고 있던 것이 신제품으로 출시된 것을 광고를 통해 보거나 실제로 쇼핑하다가 발견한 적이 몇 번이나 있는가? 우리는 누구나 창조적이다. 누구나 새로운 아이디어를 생각해낼 능력이 있다. ‘혁신’은 한 발 더 나아가 그 아이디어를 실행에 옮기는 능력이다. 당신이 갖고 있던 아이디어를 머리에서 끄집어내어 디자인하고 제품으로 만들어 시장에 내놓은 사람이야말로 ‘혁신적’인 사람이다.

 

 

실행을 막는 장애물

생각을 실천으로 옮기거나 대담하게 행동하는 것을 가로막는 장애물은 다음과 같다.

① 지나친 분석

때로 우리는 어떤 문제에 대해 실제적인 조치를 취하기보다 지나치게 분석만 할 때가 있다. 물론 적절한 고려 없이 행동하는 것은 위험하다. 그러나 직접적인 실천 없이 당면한 문제를 지나치게 생각만 하는 것 역시 위험하다. 문제 해결에 필요한 모든 정보를 갖고 있는지 아닌지 확신할 수 없을 때는 자신에게 “이보다 더 많은 정보를 얻으면 행동을 취하는 적절한 시기와 방법을 결정하는 데 도움이 될까?”라고 물어보라. ‘작은’ 리더십을 장려하는 어느 관리자가 직원들에게 이렇게 말했다고 한다. “고객에게 문제나 걱정거리, 불만사항이 생기면 즉시 그 자리에서 해결하세요. 어떤 조치를 취하라는 지시를 받기 위해 나를 찾느라 시간을 지체하다가 문제를 악화시켜서는 안 됩니다. 그리고 고객이 만족하면 여러분이 취한 조치를 저에게 알려주세요. 그보다 더 좋은 해결책이 있으면 여러분에게도 알려주겠습니다. 어떤 상황에서라도 문제 해결을 위해 주도적으로 행동하는 것을 주저하지 마십시오.”

 

② 실패에 대한 두려움

어떤 일을 행동으로 옮길 때 실패할 가능성은 있다. 그러나 도전하지 않으면 결코 실패할 일이 없다는 것도 사실이다. 하지만 그럴 경우 당신은 어떤 가치 있는 것도 얻을 수 없다. 아무리 많은 정보를 수집해도 성공이 보장되는 것은 아니다. 사실 리더는 다른 사람들보다 더 많은 실패를 경험한다. 그 이유는 뭘까? 더 많은 일에 도전하고 더 많은 위험을 감수하기 때문이다. 가치 있는 목표를 추구하는 과정에서 겪는 실패는 최후의 성공을 위해 당연히 지불해야 할 대가인 것이다.

 

③ 토론과 실천에 대한 혼동

어떤 문제에 대해 토론하는 것은 문제 해결을 위한 행동이 아니다. 토론만 하는 것은 IQ를 증진시키지 못한다. 토론은 실행의 전단계일 뿐이다. 회의나 대화를 마무리할 때 누가 무슨 일을 할 것인지 결정하라. 각자 자신이 맡은 일에 대해 책임감을 느끼고 있는지 확인하라. 구체적으로 행동을 취할 시기를 결정하라. 실행 결과에 대해 보고하기 위해 다시 모일 날짜와 시간을 정하라.

 

④ 설명을 해명으로 받아들이는 것

어떤 행동이 취해지지 않았을 때 언제나 그에 대한 설명이 따르게 마련이다. 그러나 절대로 해명으로 받아들여서는 안 된다. “필요한 정보가 부족했습니다”, “소포가 늦게 도착했기 때문입니다”와 같은 말들은 합당한 설명이 될 수 있다. 하지만 그렇다고 해서 당사자의 책임까지 사라지는 것은 아니다. 해명이 마치 무임승차권이나 면책 수단처럼 여겨질 수 있기 때문에 설명을 해명으로 받아들이면 개인 조직은 치명타를 입게 된다. 누군가 상황을 설명하려고 한다면, 무슨 일이 일어났는지 이해하기 위한 수단으로 이용하라. 그리고 그런 일의 재발을 예방할 수 있는 방법을 찾아보라.

 

원리 6. 베풂의 힘

너무 늦은 때는 없다

노인 전용 주택지에 살고 있는 은퇴한 농부와 평생 롤스로이스를 타 보는 것이 소원이었던 할머니의 공통점은 무엇일까? 바로 밥 하버스틱(Bob Haverstick)의 노력 덕분에 그들의 꿈이 실현됐다는 사실이다. 은퇴한 농부는 딱 한번만 더 트랙터를 몰아보는 것이 소원이었다. 그래서 밥은 그 연로한 농부가 꿈을 이룰 수 있도록 근처 농장으로 데려가 트랙터를 몰게 해주었다. 또한 롤스로이스 타는 것을 꿈꾸어 왔던 할머니에게는 인디애나폴리스 시내를 일주할 수 있도록 롤스로이스를 렌트해주었다. 밥 하버스틱은 노인들이 꿈을 이루는 일을 돕기 위해 대기업 간부직을 그만두었다. 그는 요양소, 노인보호 생활시설, 호스피스 기관 등에 사는 노인들을 돕기 위해 비영리단체인 네버 투 레이트(Never Too Late)를 설립했다. 밥의 비전과 재정적 후원자들, 자원봉사자들 덕분에 설립한 지 5년도 안 되어 네버 투 레이트는 매달 15명 내지 20명의 소원이 이뤄지도록 도울 수 있었다. 밥은 네버 투 레이트에 대하여 다음과 같이 말한다.

 

“저희는 노인 분들과 주기적으로 만나 대화를 나누고 그분들이 자신에게 만족감을 느끼게 하려고 노력합니다. 다른 사람에게 하찮게 여겨지고 잊혀졌다고 생각하는 노인 분들에게, 그분들이 살아서 우리와 함께 있어 주는 것만으로도 큰 기쁨이라는 사실을 일깨워 줍니다. 그분들이 저희를 돕거나 이익을 가져다주기 때문이 아닙니다. 단지 우리는 길고 험난한 세월을 꿋꿋하게 살아오신 것에 경의를 표하고, 그분들을 기억하고 싶다는 생각을 할 뿐입니다.”

 

‘성취’가 아닌 ‘베풂’이 리더십

로버트 그린리프(Robert Greenleaf)는 『서번트 리더십Servant Leadership』에서 리더십의 궁극적인 목적은 섬김에 있다고 했다. 그는 리더십이 하나의 지위와 성공의 상징으로만 여겨지던 시기에 이 책을 썼다. 그린리프는 진정한 리더십을 발휘하는 것은 성취하는 행위가 아니라 베푸는 행위라고 주장하면서 경계의 목소리를 높였다. 그의 책은 리더십에 대한 기존의 생각을 크게 바꿔 놓았다. 그의 메시지는 직함에 상관없이 모든 리더에게 해당하는 말이다.

 

제3부 긍정적인 기여를 하라

 

리더십을 유산으로 남겨라

삶에 대한 모욕, 무관심

모든 사람은 중요하다. 그리고 누구나 어떤 식으로든 기여를 한다. 냉소적인 사람은 긍정적이든 부정적이든 간에 어떤 기여도 하지 않은 채 중립 지키기를 선택할 수 있다고 말할 수도 있다. 그러나 실제로 그런 일은 있을 수 없다. 당신은 최근 어떤 일에도 관여하고 있지 않은 듯 보이는 사람을 만난 적이 있는가? 아마 그는 자신만의 세계에 꽁꽁 틀어박혀 있을 것이고, 당신은 그 세계에 들어가는 것이 허용될 만큼 중요한 사람이 아니라는 느낌을 받았을 것이다. 그런 식으로 무시당하면 불쾌한 생각이 들 수 있다. 만일 당신이 그를 몰아붙이면 그는 단지 ‘중립’을 지키는 것뿐이라고 말할지도 모른다. 그렇다고 그가 당신에게 해를 입힌 것도 아니다. 그러나 이런 식의 합리화는 강도짓을 보고도 나 몰라라 하는 방관자의 태도와 비슷하다.

 

우리는 중립이라는 말을 사용하지만 실제로 중립은 근거 없는 모호한 개념에 불과하다. 삶에 대한 가장 큰 모욕은 바로 무관심이다. 중립적인 태도로는 의미 있는 방식으로 세상에 참여할 수가 없다. 무관심한 태도로 일관할 경우 주변 사람들은 스스로 당신과 맺을 만큼 중요한 사람이 아니라고 생각하게 될 것이다. 내가 말하려는 요점은 모든 사람은 어떤 식으로든 기여를 한다는 것이다. 우리가 선택해야 할 것은 긍정적인 기여를 하느냐 아니면 부정적인 기여를 하느냐 하는 점이다. 오늘 하루 당신은 주변 사람에게 긍정적인 기여를 했는가? 아니면 부정적인 기여를 했는가?

 

사는 ‘이유’가 ‘방식’보다 중요하다

바나 리서치(Barna Research)에 따르면 미국인 4명 중 1명만이 자신의 인생철학을 갖고 있다고 한다. 후대에 남기고 싶은 유산에 대해 생각하는 사람은 그보다도 훨씬 적다. ‘지혜에 대한 사랑’을 어원으로 하는 ‘철학’은 삶의 모든 사소한 의문들의 기저에 놓인 커다란 의문에 답을 제시한다. 훌륭한 철학은 우리의 생각과 믿음뿐 아니라 행동 방식에도 영향을 미친다. 철학은 “어떻게 살아야 하는가”라는 질문에 해답을 구하는 행위이다. 수년간의 경험을 통해 깨달은 것이 있다면 우리가 사는 ‘이유’가 살아가는 ‘방식’보다 더 중요하다는 것이다. 기독교 작가인 캘빈 밀러(Calvin Miller)는 『현실과 비전Reality and the Vision』에서 자신이 공상과학 작가 레이 브래드버리(Ray Bradbury)의 작품을 읽는 여러 가지 이유에 대해 언급하고 있다.

 

그 이유들을 열거하고 나서 그는 “마지막으로, 저는 더 나은 세상에 대한 믿음이 필요하기 때문에 브래드버리의 작품을 읽고 또 읽습니다”라고 덧붙였다. 나는 직장이나 일상에서 리더로 행동할 때 그런 믿음이야말로 우리에게 동기를 부여해주고 힘을 실어주는 것이라고 생각한다. 이것은 우리가 명성이나 직함을 사양한 채 아래에서 이끌든, 위에서 아랫사람을 이끌든 간에 어느 상황에서나 적용되는 진실이다.

 

에필로그_ 리더십 마스터하기

어느 제자가 스승에게 지금 배우고 있는 무술을 완벽하게 습득하는 데 얼마나 시간이 걸리느냐고 물었다. 그러자 스승이 되물었다. “그럼 자네는 얼마나 오래 살 거라고 생각하는가?” 리더십을 마스터하는 것은 평생이 걸리는 일이다. 우리는 언제든지 더 훌륭한 리더가 되는 방법을 배울 수 있다. 지금까지 리더십을 완벽하게 마스터한 사람은 아무도 없다. 리더십에 관한 한 우리는 항상 ‘현재진행형’에 머물러 있다. 우리의 삶은 리더십의 실험장이다. 리더십을 발휘하기 위해 직함이나 조직이 필요한 것은 결코 아니다. 우리에게 필요한 것은 긍정적인 기여를 하려는 강한 열망을 갖고 가정과 직장에서 가족과 동료들과 함께 있거나, 자신이 속한 지역사회에서 매일 매일 리더십을 발휘할 기회를 인식하는 것이다.

 

우리 모두가 적절한 시기에 적절한 방법으로 리더십을 발휘한다면, 우리가 속한 조직은 어떤 모습이 될 거라고 생각하는가? 우리의 지역 사회는 어떻게 변할 거라고 생각하는가? 더 나아가 우리가 사는 이 세상은 어떻게 변할 거라고 생각하는가? 모쪼록 이 책에 담긴 아이디어가 여러분이 긍정적 기여를 하는 데 도움이 되기를 바란다.