경영자의 실수: 피해야 할 57가지 함정

 

Mark Eppler 저자

Management Mess-ups : 57 Pitfalls You Can Avoid

경영자의 실수: 피해야 할 57가지 함정

 

제1장 리더십

 

스타가 되지 말고 스타메이커가 되어라

한 구매담당자가 새로운 납품업체를 선정하기 위해 애크미 사 직원들과 미팅을 갖고 있었다. 구매담당자는 애크미 사가 제때 물품을 납품할 수 있을지 확인하기 위해 공장화재나 기계고장 등의 비상사태가 발생한다면 어떻게 할 것인지 묻는 What- If 질문을 계속했다. 애크미 사에서는 실무진이 그 미팅에 참가하고 있었지만 구매담당자의 질문에 대한 답변은 애크미 사의 관리책임자가 전담했다. 마지막으로 구매담당자는 만약 관리책임자에게 무슨 일이 생긴다면 어떻게 하겠느냐고 질문했다. 관리책임자는 그 경우에는 실무자들이 문제를 해결할 것이라고 답하는 대신 당신 생각대로 우리 회사의 핵심은 나야 라는 몸짓을 보여 주었다. 그가 부하들을 칭찬함으로써 고객의 걱정을 가라앉히는 대신 자만심에 취한 모습을 보인 순간 납품계약 건은 허공으로 사라지고 말았다.

 

이 사례에서 보듯이 성공의 핵심은 자신이 스타가 되는 것이 아니라 다른 사람을 스타로 만드는 환경을 창조하는데 있다.

포춘 200대 기업의 한 경영자는 리더십에 대한 철학을 묻는 질문에 자신은 골을 어시스트하는 사람보다 골을 넣는 사람이 되길 원한다고 답변했다고 한다. 이러한 경영자를 모셔야하는 직원은 참 불쌍하다. 치열한 비즈니스 경쟁에서 스타를 만드는 리더십을 발휘해도 시원찮은데, 많은 사람들이 승리를 독식하기 위해 부하의 공을 가로채는 비열한 짓을 계속하고 있다. 직원들이 승리를 독식하는 관리자와 경영진에게 진저리를 치게 되면 생산성 저하와 경쟁력 약화를 가져온다. 리더가 팀원에게 승리를 돌리지 않는다면 모든 사람들이 팀원이 되기를 거부하고 리더가 되려고 할 것이기 때문이다.

 

리더십의 핵심요소는 파워가 아니라 영향력이다

어떤 관리자가 직원에게 중요한 고객계정의 입력내용을 바꾼 이유를 물었다. 그렇게 하면 더 많은 매출을 올릴 수 있을 것 같아서요. 화가 난 관리자는 무슨 근거로 내 지시를 마음대로 바꾸는 거야. 책임자는 당신이 아니고 나야. 당신은 내가 시킨 일이나 잘 해. 하고 소리쳤다.

그 말을 들은 직원이 나가려 하자 관리자가 다시 소리쳤다. 잠깐, 내 말이 아직 안 끝났다니까. 그러자 직원이 소리쳤다.

아니오. 내가 당신하고 끝났소.

 

이것은 진정한 힘의 원천에 대한 관리자의 오해를 보여주는 훌륭한 사례이다. 관리자는 자신이 직위에서 나오는 권한을 가졌기 때문에 부서를 통제할 권한이 있다고 생각했지만 실제 직위에서 나오는 파워는 강하지 않다. 켄 블랜차드는 리더십은 영향력에서 나오지 파워에서 나오지 않는다라고 말했다. 오늘날의 종업원은 민주적 리더십을 경험했기 때문에 과거의 독재적 리더십에 회귀하지 않는다. 관리자들은 파워가 자신의 직책이 아니라 영향력에서 나온다는 것을 깨달아야 한다. 영향력은 힘이나 명령을 명백하게 사용하지 않고 의도한 결과를 이끌어내는 능력이다.

영향력은 종업원들이 관리자가 더 나은 대안을 제시할 수 있는 능력이 있다고 믿을 때 생긴다.

 

 

제2장 커뮤니케이션

 

듣는 것이 가장 강력한 설득수단이다.

문서를 작성하고 있는데 여직원이 들어오더니 얘기 좀 해도 되냐고 물었다. 나는 그러라고 하고 하던 일을 계속했다. 잠시 후 침묵이 흐르고 있어 고개를 돌려보니 그녀가 내가 일을 마치기를 기다리고 있었다. 얘기해 봐. 듣고 있으니까 그것은 듣는 게 아니잖아요 난 깜짝 놀라 책상 위에 펜을 내려놓고 이제 말해 보겠소 하자, 그녀는 좋아요, 얘기를 시작하지요, 나는 이럴만한 가치가 있는 사람이니까요 라고 말했다.

 

이것은 듣는 것은 어떤 것인가를 잘 보여주는 사례이다. 듣는 것은 사람을 설득하는 좋은 수단의 하나이지만 이것을 마스터한 경영자는 많지 않다.

사람들은 어떻게 말을 하지 않고도 타인을 설득할 수 있는지 궁금해한다. 물론 아이디어의 전달 없이 남을 설득할 수는 없지만, 말만 가지고 하는 설득에는 한계가 있다. 경영자가 귀를 기울이면 직원은 자신이 가치 있는 존재라고 믿게 된다. 효과적인 청취는 말하는 사람의 자존심을 높이고, 펌프에 물을 붓는 것처럼 관리자에게 필요한 정보와 아이디어의 흐름을 제공한다. 또한, 화자와 청자의 관계를 강화하고 커뮤니케이션 부재로 인한 실수를 예방한다. 효과적인 청자가 되기 위해서는 다른 사람과의 상호작용을 갈망하는 태도가 중요하다. 뛰어난 리더는 자기 시간의 80%를 직원·고객·공급자의 말을 듣는데 사용하고 있다는 것을 명심하라.

 

상대의 입장에서 보라

내가 마케팅 부사장으로 일했던 회사는 급속한 매출증가로 생산 및 선적 스케줄 변경이 빈번했고, 이에 따른 업무증가로 모든 사람이 극도의 스트레스를 받고 있었다. 당시 우리는 남들은 못 해도, 우리는 할 수 있습니다."라는 광고 캠페인을 실시했었다. 고객 니즈에 대한 반응을 중시한 이 광고가 성공하여 주문이 급증하자 생산부서는 생산일정을 맞추는데 무리가 생기기 시작했고, 근로자들은 더 많은 시간을 일해야 했으며, 납품이 늦어지자 고객들이 불평하기 시작했다. 이에 나는 직원들을 모아 놓고 광고캠페인의 중요성을 설명하면서 다음과 같은 이야기를 들려주었다.

 

<<베트남에서 군인 네 명이 지프를 타고 가다 적의 공격을 받았다. 그들은 차에서 내려 밭에 몸을 숨기고 탈출방법을 궁리했다. 아무리 생각해도 방법은 지프를 180도 돌려서 달아나는 것 뿐인데 문제는 지프를 돌릴 공간이 없다는 것이었다. 고민하던 그들은 지프를 들어 올려 회전을 시키기로 하였다. 신호와 함께 달려간 네 사람은 힘을 모아 지프를 번쩍 들어 올려 회전하는데 성공하고 무사히 본부로 귀환하였다.>>

 

나는 팀워크를 통해 위기를 극복한 이 이야기를 통해 종업원을 설득하려 했으나 사태는 내가 생각한 것과 반대로 갔다. 설명회가 끝난 후 종업원이 이렇게 말한 것이다. 우리에게 필요한 것은 지금 당장 생산라인에 더 많은 사람을 투입하는 겁니다. 여기서 나는 한 메시지에 하나의 해석만 있는 것이 아니라는 것을 깨달았다. 나는 미래에 대한 비전과 함께 회사 성장을 위해 다 함께 노력해야 한다고 설득하려 했지만, 그들은 과중한 업무와 불충분한 보수, 노고를 알아주지 않는 경영진에 분개하고 있었던 것이다. 나의 설명은 누군가가 대가를 챙기고 있는 동안 그들에게 더 많은 일을 하도록 사주하는 조작으로 보인 것이다. 성공적인 경영자가 되기 위해서는 직원들과의 지속적인 커뮤니케이션을 활성화하고 중요한 의사결정을 하기 전에 그들의 입장에서 피드백을 구해야 할 것이다.

 

 

제3장 동기부여

 

종업원은 매일 회사와 거래한다

어떤 회사가 당신을 물류담당 매니저로 채용하면서 90일 후에 성과를 평가하여 임금도 올려주고 스위스에 있는 경영대학원으로 연수도 보내주겠다고 약속했다. 당신은 회사의 선택이 탁월했음을 보여주기 위해 열심히 일을 했다. 90일이 지난 후 당신은 상사의 칭찬과 임금인상 그리고 스위스 행 비행기 티켓을 기대했다. 그런데 문제는 기대했던 어떤 것도 이루어지지 않았다는 것이다. 처음 몇 달은 참고 기다렸지만 점점 회사로부터 무시당하고 있다는 느낌이 들기 시작했다. 참다못한 당신은 상사에게 약속한 임금인상과 연수프로그램의 이행을 요구했다. 상사는 회사의 최고 인재인 당신에게 계속 근무해줄 것을 요청하는 한편, 회사상황이 좋지 않아 비공식적 임금동결이 이루어졌고 모든 연수를 잠정적으로 중단했다고 말했다.

 

이 이야기는 회사와 근로자간 고용관계에서 균형을 유지하던 저울이 기울어진 것을 의미한다. 회사가 업무에 대한 보상이라는 중요한 가치를 제거해 버린 것이다. 그대로 내버려두면 근로자는 주는 것보다 적게 받는 바보가 된다. 손해 보는 거래에서 선택은 간단하다. 회사를 사직하던가 저울의 균형을 다시 맞추면 된다. 일반적인 방법은 해고되지 않을 정도로 최소한의 일만 하는 것이다. 근로자는 회사에서 자신이 받는 가치와 동일한 수준의 가치를 창출할 때까지 업무에 대한 공헌을 계속 줄여나간다. 그러면서 그는 회사가 자신에게 지불하는 만큼만 일하고 있다고 확신한다. 이것은 근로자의 주관적인 인식으로 치부하기에는 너무나 중요한 사실이다. 경영자가 명심해야 할 것은 고용이란 회사와 근로자 간에 가치를 교환하는 거래라는 것이다. 근로자는 매일 매일 이것이 좋은 거래인지 균형을 체크하고 회사에 대한 자신의 공헌의 정도를 조절한다. 훌륭한 경영이란 이들이 자신의 투자에 대해 만족감을 갖도록 함으로써 업무에 몰입하도록 만드는 것이다.

 

고객과 종업원의 자존심을 충족시켜라

한 종업원이 월급봉투를 받아들고 시간당 임금이 잘못 계산된 것을 발견했다. 급여담당에게 수정을 요구하자 담당자는 이런 문제에 신경 쓸 시간이 없다면서 나중에 검토해 보겠다고 했다. 종업원이 관리자 면담을 요구하자 관리자는 사소한 문제를 다룰 시간이 없다고 답변했다. 이렇게 무관심하게 근로자를 대하는 회사는 문제가 있는 것이다.

 

사람관리에 있어 컨트리뮤직 슈퍼스타 가드부룩스 만큼 잘하는 사람은 없다. 나는 어떤 공연에서 그가 자신의 밴드 뿐 아니라 조명과 무대 담당자, 심지어 트럭운전사까지 소개하는 것을 인상 깊게 지켜 본 적이 있다. 트럭운전사가 청중의 기립박수를 받기까지 했는데 종업원에 대한 동기부여는 바로 이렇게 하는 것이다. 그는 고객관리도 매우 잘 하는데, 콘서트 중에 팬들이 계속 꽃을 갖다 주면 노래를 부르면서 꽃을 받아서는 무대 위에 조심스럽게 일렬로 놓아둔다. 그리고 마지막 노래를 부를 때 그 꽃들을 모두 집어 들고 퇴장한다. 그는 꽃을 조심해서 다룸으로써 팬에게 명확한 감사의 메시지를 보내는 한편, 팬의 행동을 존중함으로써 그들이 특별한 느낌을 갖도록 만드는 것이다.

 

모든 사람은 네 가지 기본욕구가 있다. 편안함에 대한 욕구, 이해받고 싶은 욕구, 환영받고 싶은 욕구, 중요하게 대접받고 싶은 욕구이다. 마케팅 전문가들은 새로운 니즈를 만들어 내는 것보다 이러한 욕구를 충족하는 것이 쉽다고 한다. 어떤 제품이나 서비스라도 소비자를 기분 좋게 할 수만 있다면 성공할 수 있다는 것이다. 고객만족과 고객유지는 기업 성장에 필수적인데 이를 위해서는 자신의 역할에 자부심과 동기부여가 잘된 종업원이 있어야 한다. 고객서비스는 종업원 만족의 거울이기 때문에 관리자는 어떻게 종업원을 만족시킬 것인지를 배워야 한다.

 

 

제4장 변화관리

 

종업원을 변화주체로 만들어라

내가 관리하던 팀의 분위기에 문제가 생겨 업무에 부정적인 영향을 미치고 있었다. 매출은 감소하고 고객 불만은 쌓여 가는데 손에 잡히는 해결책은 없었다. 나는 사무실배치를 바꾸어 분위기를 일신하기로 하고 팀원들 몰래 실행에 옮기기로 하였다. 주말에 출근한 나는 혼자 모든 집기와 비품을 다시 배치했고, 나의 통찰력 있는 행동에 팀원들이 보일 호의적 반응을 기대하면서 사무실을 나섰다. 그런데 기대와는 반대로 월요일 아침 직원들의 반응은 불만으로 가득했다. 그들은 달라진 사무실 배치에 대해 계속 불평했고 생산성은 더 떨어졌다. 견디다 못한 나는 사무실배치를 원래대로 돌려놓겠다고 항복을 했고 그제야 사람들은 내가 정신을 차렸다고 좋아했다.

 

일주일이 지난 후 나는 새로운 방법을 사용하기로 하였다. 이번에는 팀원들이 스스로 사무실배치 방법을 결정하도록 위임한 것이다. 그들은 집기와 비품의 배치방법을 열심히 논의하더니 스스로 만든 배치계획을 가져 왔다. 어떤 사람은 주말에 나와 직접 일을 하겠다고 자원하기도 하였다. 두 번째 사무실배치가 완료된 후 모든 팀원들은 웃음으로 나를 환영하였으며, 팀에는 열정과 에너지가 넘치기 시작했다. 신기한 것은 내가 했던 사무실 배치나 그들이 했던 것이나 별 차이가 없었다는 것이다. 그런데도 두 번째 사무실 배치가 환영받은 이유는 변화를 수행할 책임을 진 사람들이 변화를 창조하는데 직접 관여했기 때문이다. 대부분의 사람은 미래의 불확실성보다 완벽하지 않은 현실을 선호한다. 따라서 변화의 성공은 관리자가 그의 팀을 어느 정도로 변화의 주체로 만들 수 있느냐에 달려있다.

 

변화를 예측하라

1986년 11월 나는 대만의 한 호텔에 있다가 갑자기 창문이 흔들리는 진동에 놀라서 잠을 깼다. 잠이 덜 깬 상태에서 창문으로 비틀거리며 다가가다 지진이 일어났다는 것을 알았다. 그것은 리히터 규모 6.8의 지진이었다. 나중에야 객실 문에 지진발생 시 행동지침이 붙어 있는 것을 알았지만 나는 당시 상황에서 아무 준비도 되어 있지 않았다. 미국 중부출신인 나는 회오리바람에 대해서는 어떻게 대처하는지 배웠지만 지진에 대해서는 아무것도 몰랐다. 지진을 목격한 그 순간은 엄청난 불안감과 불확실성 속에서 어떻게 반응해야 할지 전혀 감이 오지 않은 순간이었다.

 

이러한 사례와 같이 오늘날 비즈니스가 직면한 도전들은 지진에 비유할 수 있다. 모든 변화가 제 자리를 잡지 못하고 있기 때문이다. 과거에는 비즈니스 지형의 변화가 조금씩 일어났으나 이제는 지진도 일상적인 것이 되었다. 20년 전 우리는 소련의 몰락과 인터넷의 등장에 놀랐지만 그 정도는 최근 5년 간 비즈니스계가 겪은 변화에 비하면 아무것도 아니다. 9.11 테러는 우리의 사고방식과 가치관을 변화시켰으며, 탐욕스런 경영자의 행동은 투자자의 냉소주의와 종업원의 불신을 증대시키고 있다. 경영자가 급변하는 세상에서 사람과 사건을 제대로 관리하기 위해서는 새로운 아이디어·개념·기술을 갖추어야 한다. 변화의 역동성에 대한 이해 없이 대응책을 강구하면 비즈니스에 심각한 결과를 초래하게 된다. 경영자는 변화관리의 세 원칙인 예측·발견·이행과 친숙해야 하는데, 이 중에서도 변화의 예측이 가장 중요하다. 위험을 최소화하면서 기회를 최대한 살리기 위해 경영자는 시선은 미래의 지평선에 두면서 현재의 과업을 수행하는 능력을 키워야 한다. 나는 이것을 스텔스(초음속폭격기)원칙이라고 하는데, 미래가 즉시 현재가 되는 시간당 600마일의 비행속도에서 조종사가 현재의 상황만 생각하는 것은 치명적인 결과를 초래하기 때문이다.

 

 

제5장 자기계발

 

네트워크를 구축하라

한 경영자가 종업원과 관련된 문제가 발생하자 외부 컨설턴트를 고용했다. 컨설턴트는 경영자와 종업원 모두에게 만족스런 해법을 제시했다.

몇 주 후 경영자는 워크숍에 참석했는데 한 참석자가 어떤 문제에 대한 조언을 구했다. 그 문제는 경영자가 컨설턴트를 고용해서 해결했던 것과 유사한 것이어서 그는 질문자에게 가치 있는 조언을 제공할 수 있었다.

 

이 사례에서 경영자는 자신도 모르게 네트워크 속에 들어가 버린 것이다. 네트워킹이란 타인의 경험을 극대화하는 과정이며 비즈니스와 사람 사이의 네트워크를 이용하여 경영자는 문제해결 역량을 확장할 수 있다. 이러한 확장은 유사한 사고의 틀, 경험, 문제를 가진 타인에게 문호를 개방함으로써 이루어진다. 우리는 타인의 지식과 경험을 활용함으로써 많은 함정을 피하면서 성공적인 대안을 선택할 수 있다. 위의 사례에서 정보를 얻었던 참석자는 중요한 원칙 하나를 발견했는데 그것은 좋은 조언을 무료로 얻을 수 있다면, 그 기회를 잡아야 한다. 는 것이다. 많은 사람들이 네트워크 구축을 어렵게 생각하는데 이는 타인을 귀찮게 하는 것을 꺼리기 때문이다. 어떤 이는 네트워킹을 남의 차에게 기름을 빼는 행위에 비유하지만 실제로는 기름을 공유하는 개념이다. 네트워킹의 기본 가정은 문제가 발생했을 때는 우리 모두 기름이 떨어진 상태라는 것이다. 이처럼 엄청난 지적자원을 활용하는 것을 꺼릴이유는 없지만 성공적인 네트워킹의 핵심은 상호 호혜적인 관계에 있다는 것도 함께 기억해야 할 것이다.

 

열심히 미래를 준비하라

독서는 대졸자의 잃어버린 기술이라 한다. 대학졸업생의 70%가 전문분야 이외의 책을 읽은 적이 없다고 한다. 과거에는 이렇게 해도 성공할 수 있었지만 오늘날의 급변하는 상황에서 독서를 하지 않는 것은 실패의 지름길이다. 에리드가우스는 "경쟁자보다 빨리 학습하는 능력만이 지속가능한 경쟁우위이다."라고 말했다.

 

하버드 교수 존 코터가 제시한 예를 한번 살펴보자. 데이빗, 엘리자베스, 롤프 세 사람이 어떤 회사에 동시에 입사했다고 가정하자. 기술과 경력이 비슷하기 때문에 우리는 세 사람에게 각각 100점의 PSC(문제해결능력)을 부여했다. 데이빗은 열심히 일하기만 하고 학습은 전혀 하지 않았다. 엘리자베스는 일도 열심히 하고 비즈니스를 파악하기 위한 독서 및 세미나에도 열심이어서 다른 동료보다 앞서서 매년 4%씩 성장할 수 있었다. 롤프는 적극적 학습자였다. 독서를 탐욕스러울 정도로 좋아했고 모든 것에 호기심을 갖고 기회를 찾았다. 그는 성공과 실패를 반추하고 분석하였으며, 학습플랜을 짜고 실천한 결과 연간 9%씩 성장했다. 25년 후 데이빗의 지식은 진부화 되어 100점도 갖고 있지 않게 된다. 엘리자베스는 256점으로 문제해결 능력이 처음보다 약 2.5배 늘어났고, 롤프는 862점으로 엘리자베스의 3.5배에 달한다. 모든 사람이 지식에 접근할 수 있지만 지식 그 자체는 놀랄 정도의 속도로 진부화되는 세상에서 롤프는 학습을 평생의 열정으로 만듦으로서 경쟁에서 이길 수 있었다. 미래를 열심히 준비하는 사람은 능력 있는 문제해결자로 자신을 준비할 수 있다. 21세기 무한경쟁사회에 맞서 자신 을 준비하는 경영자는 평생학습의 소명을 받아들인 사람이며, 새 아이디어와 정보를 지속적으로 취득하는 것이 중요하다는 것을 알고 있는 사람이다.

 

 

제6장 문제해결

 

창의력을 키워라

직장인을 상대로 한 강의 도중 자신이 창의적이라고 생각하는 사람은 손을 들어 보라고 하자 일부만 손을 들었다. 이번에는 자신이 똑똑하다고 생각하는 사람은 손을 들라고 하자 모두 손을 들었다. 급변하는 비즈니스 환경은 변화에 대처 할 아이디어를 요구하지만, 대부분의 기업은 직원에게 창의적인 것을 가르치지도 않고 요구하지도 않고 있다. 회사는 직원이 생산성을 높이기 위해 아이디어를 내는 것 보다 제 시간에 출근하는지에 더 관심을 쏟고 있다. 오랫동안 경영자들은 직원의 창의성에 관심을 보이지 않았지만 사실 누구나 훈련을 받으면 창의성을 키울 수 있다. 창의적인 직원을 가진 기업은 시장과 고객이 창의적인 제품과 서비스를 요구할 때 자신을 재창조 할 수 있는 위대한 능력을 갖게 된다.

 

사람들은 창의적인 것을 번개가 치듯 혁신적인 아이디어를 생각해내는 것에 비유하지만 창의성이란 새로운 것을 만드는 것일 뿐 아니라 기존의 것을 새로운 방법으로 재배열하는 것이기도 하다. 여기서 미래성장의 희망은 기존의 것을 재배열하는 데서 나온다. 경영에 있어 창의적인 결과보다 더 의미 있는 것은 없지만 문제는 사람들이 창의적이 될 수 없는 이유를 생각하는데 가장 창의적이라는 것이다. 오늘날 기업을 둘러싼 변화를 관리하고 불확실한 시장과 고객에 적절하게 반응하며, 모든 부문의 생산성을 높이기 위해서는 창의성이 꼭 필요하다. 이런 니즈를 충족할 아이디어의 흐름이 없다면, 기업은 경쟁력을 상실할 것이다.

 

직원들이 아이디어를 주장하도록 하라

처음 이사회에 참석한 캐롤은 다른 임원에게 보고할 리포트를 정성스레 준비하였다. 그녀는 자신의 아이디어를 동료 임원과 공유하고자 했다. 그러나 CEO는 이사회 내내 재무적인 내용보고 이외의 다른 얘기에는 별 관심을 보이지 않았다. 임원들의 보고는 짧고 단순했으며 새로운 아이디어는 전혀 제시되지 않았다. 분위기를 눈치 챈 캐롤은 준비한 리포트를 슬그머니 가방 안으로 집어넣었다. 캐롤의 회사와 달리 내가 컨설팅 했던 어떤 회사는 공식적인 의제 대신, 칠판에 낙서한 문제를 가지고 회의를 한다. 열띤 토론이 전개되었고, 참가자들은 서로의 아이디어를 신랄하게 논박하는데 주저함이 없었다. 그들은 하나가 아닌 여러 가지 해결책을 찾아내었고, 미팅이 끝나자 다정하게 얘기하면서 걸어 나왔다.

 

앞에 소개한 두 회사의 차이는 문화의 차이다. 내가 컨설팅 한 회사는 사람들이 편안하게 생각을 쏟아 낼 수 있는 환경을 만드는데 성공하였다. 그들은 자신의 아이디어가 집중포화를 맞긴 하지만 자존심에 포화를 맞는 것이 아니라는 것을 알고 있다. 반대로 캐롤의 회사 사람들은 안전함만 추구했고 아이디어는 사장되었다. 오늘날의 기업은 아이디어를 경쟁시키는 능력을 상실하고 있으며, 모든 다양성을 용납하면서도 생각의 다양성은 용납하지 않고 있다. 사람들은 의견충돌을 승패의 관점에서 보며, 원치 않는 패배에 대해 우려한다. 직원들이 아이디어를 주장하도록 가르치는 것은 아이디어를 발견하고 결과를 추구하는데 효과적이다. 아이디어를 토론의 대상으로 만드는 것은 창조 및 확장의 절차를 통해 아이디어를 구성하는 데 도움을 준다. 또한 아이디어를 주장함으로써 해야 할 일을 할 수 있고 자기 자신의 사고방식에 대해 심사숙고 할 수 있다. 위대한 회사는 의견충돌을 회피하지 않고 포용하며, 의견충돌을 신제품 아이디어에서 마케팅 전략에 이르는 모든 것에 대한 에너지의 원천으로 간주한다.

 

 

제7장 고객서비스

 

고객서비스는 선택이 아니라 필수다

딸에게 전화기를 사 주려고 쇼핑을 나갔다. 전국적으로 유명한 전자제품 소매체인의 주차장에 차를 세우려 하자 딸은 다른 가게로 가고 싶다고 했다. 왜 그러냐고 묻자 그녀는 이곳은 나를 홀대해요 라고 말했다. 나는 놀랐다. 왜냐하면 이 소매체인은 젊은 소비자를 주 고객층으로 하여 물건을 팔고 있는 곳이기 때문이다. 다른 가게로 가면서 딸에게 이유를 상세히 얘기해 보라고 하자 이렇게 답변했다. 내가 앞에 줄을 섰는데도 항상 나이 든 손님이 먼저 서비스를 받더군요. 물건을 사도 그들은 고마워하지 않는 것 같아요.

 

이 이야기에서 기업들이 명심해야 할 교훈은 뛰어난 고객서비스는 더 이상 선택이 아니라 필수라는 것이다. 많은 회사들이 서비스에 대한 사명감을 갖고 사업을 시작하지만 시간이 감에 따라 사명감은 약해져 간다. 이런 현상은 윌리엄 포크너의 소설 한 장면을 연상시킨다. 소설에서 플레이보이들이 작은 바에 모여 사업 이야기를 하고 있는데 그 중 한 사람이 파산의 개념에 대해 질문을 하자 한 친구가 "파산이란 조금씩 조금씩, 그러다가 한 번에 전부 망하는 것"이라는 답변을 한다. 비즈니스에 있어서도 지속적인 성장을 이룰 수 있는 확실한 기초는 고객만족이라는 벽돌을 한 장 한 장 쌓아올리는 것이다. 방심하는 사이에 고객 불만이 조금씩 쌓이다 보면 어느 날 회사는 갑자기 무너지는 것이다.

 

규정 때문에 고객을 내쫓지 마라

투데이>에 이런 기사가 난 적이 있었다. 어떤 사람이 거래은행에 가서 100불 짜리 수표를 현금으로 교환하였다. 은행을 나서면서 안내데스크에서 주차권을 달라고 하자 종업원은 은행과의 거래가 있었는지를 물었다. "물론이오, 수표를 현금으로 교환하였소." "그것은 거래가 아닙니다." 농담하는 거요? 입금만 거래고 출금은 거래가 아니란 말이요? "죄송하지만, 규정이 그렇게 되어 있습니다." 고객은 매니저를 만났지만, 매니저도 회사 규정을 들어 주차권 발급을 거절하였다. 극도로 화가 난 고객은 그 자리에서 은행에 갖고 있던 모든 계좌를 해지하였는데 그 돈이 무려 이백만 불이었다고 한다.

 

이처럼 오늘도 수많은 기업에서는 맹목적인 규정준수로 인해 많은 손실이 발생하고 있다. 단지 한 건 한 건의 금액이 크지 않아서 눈에 띄지 않을 뿐이다. 어떻게 은행이 60센트 짜리 주차권 때문에 이백만 불의 예금을 놓칠 수가 있는가? 그 대답은 경영자들이 규정이란 행동을 가이드하는 것이지 고객의 요구를 거절하는 방패가 아니라는 것을 직원들에게 가르치지 않았기 때문이다. 오늘날 급변하는 비즈니스 환경에서 성공의 핵심요소는 고객 니즈에 대한 탄력적인 대응에 있다. 고객요구에 효과적으로 대응하려면 직원들이 잘 훈련되어 있고 권한을 위임받아야 한다. 60센트 짜리 의사결정을 위해 관리자를 찾아야 하는 종업원은 일에 만족을 느낄 수 없으며, 또 그의 자존심은 얼마나 타격을 받을 것인가. 규정은 의사결정을 내리는데 있어 모든 당사자에게 혜택이 돌아가도록 가이드를 제공하는 데 목적이 있다. 회사가 맹목적인 규정준수에만 의존하게 되면 판단력과 창의력을 발휘하는 동기 부여된 종업원을 잃어버리게 되며, 효과적으로 경쟁할 수 없게 된다.

 

 

제8장 성공비결

 

직원을 비난하지 마라

큰 고객을 라이벌 회사에 빼앗긴 한 CEO가 화가 머리끝까지 올라서 간부회의에서 소리쳤다. "이런 사태를 초래한 놈을 찾아 혼을 내 주겠다." 회의가 끝내자 한 관리자가 동료에게 말했다. 내일 다른 일자리를 알아 봐야지. 이 이야기와 같이 손실을 만회할 방법을 찾는 것 보다 손실을 끼친 사람을 찾아내서 혼을 내는 데 관심을 기울이는 접근법은 좋을 게 하나도 없다. 그보다는 실수를 학습경험으로 생각하고 개선점을 찾아내는 계기로 삼아야 할 것이다.

 

나도 몇 해 전에 회사의 매출채권회수를 위해 노력하다 예기치 못한 손실을 발생시킨 적이 있었다. 회사를 사직할 각오를 하고 사장에게 자초지종을 설명했더니 사장은 "좋아 그 일은 끝났네. 이제는 회사에 돈을 벌 일을 좀 하게"라고 말하는 것이 아닌가. 효과는 즉각 나타났다. 나는 누구보다도 열심히 일했고 그 해의 매출과 수익을 역대 최고로 만들었다. 나의 보스가 썼던 전략은 간단하다. 비난은 아무런 소용이 없는 행동이란 것이다. 비난하지 않고 문제해결에 초점을 맞추는 것은 정신적인 성숙과 선견지명을 필요로 한다. 잘못을 찾아내고 비난을 가하는 것은 문제 그 자체보다 더 큰 손해를 초래한다. 직원들의 사기가 죽었을 때 그 비용을 계산해 보았는가. 비난을 통해 얻는 것은 없지만 손해는 너무나 크다는 것을 경영자는 명심해야 한다.

 

모든 조직에는 정치가 있다

처음 임원자리에 응모하고 인터뷰를 가졌는데 일자리를 얻을 수 있을 것 같은 생각이 들었다. 마지막으로 인사담당 매니저가 사내정치에 관한 질문을 던졌고 나는 그런 것을 할 정도로 비열하기 싫다는 요지의 답변을 했다. 며칠 후 나는 떨어졌다는 통보를 받고 그 이유가 사내정치에 대한 답변내용 때문이었다는 것을 알았다.

 

많은 사람들이 사내정치가 없고 팀워크와 협동이 지배하는 완벽한 회사를 꿈꾸며 산다. 그렇지만 완벽한 회사란 존재하지 않으며, 훌륭한 관리자는 모든 조직이 정치적이라는 것을 알고 있다. 그들은 회사의 정치시스템에 대한 그림을 갖고 있으며 공격 및 수비전략을 갖고 있다. 공격은 자신에게 필요한 것을 확보하는 것이고, 수비는 다른 사람이 가로채려고 하는 자원이나 힘을 지키는 것이다. 사내정치는 최악의 경우 조직문화와 성과창출을 저해하는 요소이지만 사내정치가 없다면 조직이 제대로 굴러가지 않는다. 성공적인 관리자는 조직이 정치적이라는 것을 인지하고 있으며 자신의 이익을 위해 그것을 이용할 줄도 알아야 한다.

 

훌륭한 정치가는 바람이 어디로 불지 확실히 알기 전 까지는 어떤 공약도 하지 않으며, 대중의 의견을 잘 경청하는 사람들이다. 잘 들어야 종업원의 마음 속에 무슨 이슈가 있는지 알 수 있다. 뛰어난 관리자는 자신의 파워 기반을 구축하기 위하여 중요 직책에 있는 사람의 니즈를 파악하고 충족할 방법을 개발한다. 관리자는 통상 하루에 150에서 300개의 정보교환을 하는데, 이들 중 상당수는 뭔가를 얻거나 뭔가를 잃지 않기 위해 다른 사람을 설득하는 것이다. 이것들은 일종의 선거행위이며 선거에서 이기는 것이 비즈니스를 잘하는 것이다. 요즘처럼 커뮤니케이션과 참여적 관리가 중시되는 민주적인 비즈니스 환경에서 사내정치는 더욱 중요하며, 비즈니스에서 정치가들이 각광받는 것도 그 맥락에 있다.

 

 

제9장 일반관리

 

소탐대실의 미시관리를 하지 마라

직장을 옮기려는 친구가 있어 그 이유를 물어보았다. 그는 한 통신회사의 엔지니어링부문 관리자였다. 그의 회사는 몇 년 사이 종업원 수가 10배나 늘어날 정도로 급성장했다. 문제는 조직이 커졌음에도 불구하고 창업자가 계속 모든 업무를 챙기다 보니 회사가 제대로 돌아가지 않고 있다는 것이었다. 생산과 선적일정에 차질이 생겼고 원자재도 제때 확보할 수 없었다. 창업자는 자기가 모든 것을 챙김으로써 더 나은 의사결정을 할 수 있다고 믿었지만 그의 책상에는 문제점만 쌓여갔다.

 

관리자인 내 친구를 좌절시킨 것은 창업자가 모든 세세한 것을 통제하려 했기 때문이었다. 창업자는 직원들의 업무능력을 믿지 않았고, 업무수행에 필요한 정보와 의사결정권도 주지 않았다. 직원들을 자신에게 의존하는 집단으로 만들면서 자신이 훌륭한 권한위임자라고 착각하고 있는 것이다. 비즈니스를 운영하는데 모든 의사결정을 통제하는 미시관리는 근로자를 일의 과정에 참여시키는 대신 상사의 지시를 기다리는 줄에 서 있게 만든다. 그리고 생산성 저하, 주인의식 실종, 고객서비스 저하, 불신 조성, 두려움의 문화 창조 등 여러 가지 부정적인 효과를 발생시킨다.

 

재미있는 일터를 만들어라

최근 컨설팅을 했던 회사에서 하루는 사내방송으로 새 국기게양대를 위한 의식이 있다며 모든 직원들을 밖으로 불러냈다. 우리는 국기에 대한 맹세를 하고 트럼펫으로 국가연주를 들은 후 빨간색, 흰색, 푸른색의 얼음과자도 받았다. 행사가 끝나자 모든 사람들이 재미있다고 웃으면서 사무실로 들어왔다. 그 회사에서 그런 종류의 이벤트는 매주 개최되는데 재미 이외에 특별히 다른 목적은 없다고 한다. 업무에 만족하는 조건의 하나로 사람들이 재미를 꼽는 것은 더 이상 놀랄 일이 아니다. 한 잡지사의 조사결과 종업원의 63%가 업무에 재미를 못 느낀다고 하고, 많은 사람들이 자신의 일터를 감옥이라고 표현한다. 일터에서 재미를 분리한 결과 생산성과 종업원의 사기는 고통을 받고 있으며, 사람들은 점점 더 일터로 나가기 싫어하고 있다. 오랫동안 일터에서 웃는 것은 농땡이 치는 것과 동일시되었으며, 사람들은 심각하게 일하는 것이 열심히 일하는 것이라고 생각해 왔다. 그러나 업무스트레스가 일상이 되어 버린 시대에서 기업들은 생산성 향상의 가치 있는 도구로서 웃음에 주목하고 있다. 연구결과 웃음은 스트레스를 줄이고, 분노를 잠재우며, 변화에 대한 저항을 줄이며, 창의성을 키우고, 사기를 높이며, 긍정적인 태도를 만들고, 의료비용을 절감하는데 기여하며, 이직을 줄인다고 한다. 다시 말해, 회사가 재미있는 일터를 만들어 줄 때 직원만족과 직원유지의 최적조합을 가질 수 있다는 것이다.

 

 

제10장 목표설정

 

목표를 설정하라

내가 컨설팅을 했던 어떤 건설회사는 장거리 출장 시 헬기를 제공해 주곤 했다. 나는 헬기에 타면 조종사에게 질문을 하곤 했는데 그 중 하나가 헬기에 비행계획이 있는지의 여부였다. 조종사는 헬기가 통상 천 피트로 비행하기 때문에 그런 것은 필요하지 않다고 답변했다. 비행계획은 연방항공국이 정하고 있는 서류인데, 통상 조종사는 비행계획에 목적지와 출발 및 도착시간을 서면으로 기재하여 항공기 출발 전에 제출해야 한다. 다만 고도 1,500 피트 이하로 비행하는 헬기나 경비행기는 비행계획의 작성이 면제되어 있었다. 그때 이후 나는 서면으로 작성되지 않은 목표를 "헬리콥터 목표"라고 부르고 있다.

 

조사에 따르면 서면으로 목표를 작성하는 경영자는 전체의 3%에 불과하다고 한다. 목표의 개념을 실천에 옮기는 사람이 거의 없다는 뜻이다. 사업규모가 적으면 구체적인 목표가 없더라도 큰 문제가 되지 않지만, 사업규모가 커지면 비즈니스는 핵심을 잃고 생산성에 타격을 받게 된다. 비즈니스에서 목표를 세우는 것은 경영가치를 발견하고 업무방향과 우선순위를 정하는데 있어 필수적이다. 당신의 비즈니스를 더 높게 비행시키기를 원한다면 구체적이고 유용하며, 관리가능하고 의미가 있으며, 통합적이며 가시적인 자신만의 비행계획을 작성하라.

 

시간관리를 잘하라

대학의 야간강좌를 맡았는데 교재 중에 『어떻게 시간과 인생을 통제할 것인가』라는 책이 있었다. 읽어야 했지만 시간이 없었기 때문에 일단 책을 구석에 던져 놓았다. 당시 나는 밤에는 가르치고 낮에는 컨설팅 비즈니스를 하고 있었다. 주말에는 교회에서 봉사를 했으며, 가족과의 시간도 가져야 했다. 어느 날 밤 나는 다음날 예정된 컨설팅 프레젠테이션 자료준비를 하느라 새벽 3시에 잠자리에 들었다. 다음 날 아침 강의안을 보니 오늘의 주제가 시간관리여서 구석에 던져 놓았던 교재를 집어 들고 고객 회사로 갔다. 프레젠테이션은 성공적이었다. 밤새 준비한 자료가 완벽했기 때문이다. 그러나 고객은 내 얼굴이 피곤해 보인다는 이유를 들어 거래를 원하지 않았다.

 

실망감을 안고 학교로 간 나는 수업을 하려고 교재를 꺼낸 순간 책을 읽지 않았다는 것을 깨달았다. "누구보다 열심히 일했는데 아무것도 성취한 것이 없어" 자괴감이 밀려왔지만 강의를 시작했다. "여러분, 저는 시간을 낭비한 사람입니다." 나의 솔직한 고백은 클래스에 활기를 불어넣었다. 내 자신이 어떻게 시간과 인생을 통제해야 하는지 배울 필요가 있다고 말하자 직장인 학생들은 내 말에 십분 공감하였다. 그 날 우리는 교재를 학습목적이 아니라 문제에 대한 진정한 해결책이며, 읽고 배운 것은 실천하자고 약속하였다. 그 날 이후 나는 모든 강의에 그 교재를 사용한다. 이 책에는 좋은 말이 많지만 특히 시간 관리에 관해 시사점을 주는 말이 있다. 그것은 하루에도 몇 번씩 내가 지금 시간을 가장 잘 활용하고 있는가? 라고 스스로에게 묻는 것이다. 이 간단한 질문이 나의 활동을 수없이 변화시켰고 많은 비생산적인 일 들을 피하게 해 주었다.

 

 

제11장 기업문화

 

기업문화의 심벌을 사용하라

어떤 고객회사를 처음 방문했을 때 건물 로비 1층에 있는 대형 전시물이 나의 시선을 끌었다. 그것은 회사의 창업자가 사용했던 사무실을 통째로 옮겨놓은 것이었는데, 전시물 앞에는 설립 당시의 비전과 원칙이 적힌 명판이 붙어 있었다. 비록 창업자는 죽었지만 전시물은 그의 경영가치와 종업원을 상징적으로 잘 연계시키고 있었다. 창업자의 경영가치는 사업계획, 사업목적, 사업전략에 녹아 들어가 있어 모든 직원들이 잘 알고 있었기 때문이다.

 

한편, 성공을 위해 뭔가 해야 한다고 믿는 회사는 영웅을 활용하기도 한다. 어떤 회사가 고객의 긴급오더를 받았다. 오더는 주문 받은 당일 선적해야 하는데 갑자기 정전이 되면서 모든 기계가 작동을 중단했고, 생산라인은 어둠 속에 갇혀버렸다. 그 때 한 여공이 플래시라이트를 구해서 동료와 함께 구형 프레스 기계를 사용하여 수작업으로 부품을 만들기 시작했다. 기계에 플래시라이트를 비추면서 그들은 고객이 필요로 하는 부품을 제때 생산하였고 회사는 고객과의 약속을 지킬 수 있었다. 지금도 생산라인에는 두 여공이 어둠 속에서 작업하는 모습을 담은 그림이 걸려 있고 모든 이의 귀감이 되고 있다. 결국 이런 심벌들이 모이면 기업문화가 되는 것이다.

 

냉소주의는 위험하다

고객서비스에 대한 세미나가 끝난 후 한 참가자가 나에게 물었다. "선생님은 정말 이런 쓰레기 같은 지식을 믿으시나요?" 나는 한방 쏘아주고 싶은 것을 꾹 참으며 왜 그런 질문을 하는지 물었다. 그는 선생님이 말한 서비스시스템은 우리 회사에서는 작동하지 않을 것 같군요. 우선 최고경영자가 수용하지 않을 것이고, 관료적인 관리자들은 우리가 고객을 돌볼 것이라고 생각하지도 않아요. 라고 답변했다. 더 자세히 얘기를 해 보니 그는 고객과의 분쟁으로 화가 난 상태였으며 개인적인 불만 때문에 냉소주의적 반응을 보인 것이었다.

 

많은 회사에서 냉소주의는 비즈니스를 토스트로 만들어 버릴 기회를 찾는 불 뿜는 용이다. 이 사람같이 자신이 냉소주의자임을 밝히는 용은 찾기가 쉽지만 대부분의 경우에는 회사가 망해서 불에 타버린 잔해를 검사해야 용의 정체를 밝혀낼 수 있다. 그럼 냉소주의의 원인은 무엇인가. 매일 밤 TV는 부정을 저지른 CEO들이 수갑을 찬 채 끌려가는 것을 보여준다. 당신은 엄청난 돈을 버는 불쌍한 프로 선수에게 동정을 느끼는가? 이 외에도 가족가치의 붕괴, 지도자의 추악한 모습, 영웅의 부재, 정의가 없는 사법시스템, 끊임없이 나쁜 뉴스를 전하는 미디어가 냉소주의 형성에 일조를 하고 있다. 냉소주의가 회사에 자리를 잡기 시작하면 비즈니스는 망하기 시작한다. 경영자인 당신이 할 일은 냉소적인 사람을 모두 해고하는 것이 아니라, 신뢰감을 회복하고 생산적이고 만족해하는 종업원으로 만드는 것이다. 냉소적인 종업원에 대한 최악의 해결책은 아무 조치도 안하고 수수방관하는 것이다.

 

 

제12장 경영의 기초

 

경쟁력은 가치창조에 있다

잡화점을 운영할 때의 일이다. 어느 날 한 켤레에 20달러 하는 가죽장갑을 2달러에 수십 켤레 구입할 기회가 있었다. 장갑을 구입하고 나서 한 켤레에 5달러씩 가격을 매기고 매장에 내 놓았다. 순식간에 팔릴 것이라는 기대와는 달리 1년 동안 겨우 한 켤레를 파는 데 성공하였다. 실망한 나는 장갑을 납품했던 세일즈맨에게 불평을 털어놓았다. 그는 장갑이 놓여있는 진열대를 훑어보더니 이렇게 말했다 가격이 너무 낮게 매겨졌군요. 가격을 올려보세요. 그러면 팔릴 겁니다." 그가 떠난 후 나는 한 켤레에 14불95센트의 가격을 매기고 이것을 9불에 세일한다는 광고판을 진열대에 세웠다. 결과는 성공이었다. 한달만에 30켤레를 팔았다.

 

나는 여기서 경영대학원에서 공부한 것 보다 더 큰 교훈을 얻었는데, 그것은 상품에 뭔가를 부가하여 가치를 올림으로써 일반 상품의 범주에서 벗어나야 비즈니스에서 승리할 수 있다는 것이다. 상품의 가치란 상품이 자신의 니즈를 충족시킬 것이라는 고객의 인식이다. 고객의 불만족 정도는 그들이 인식하는 것과 기대했던 것의 차이에 의해 결정된다. 고객은 물건을 사는 것이 아니라 니즈를 만족시키는 것을 사는 것이고, 그들이 얼마나 만족했는지가 바로 상품의 가치인 것이다. 경쟁력은 제품이 아니라 고객 니즈를 만족하는 가치창조에 있다는 것을 경영자는 알아야만 한다.

 

스코어를 알고 게임을 하라

전설적 농구코치 아돌프러프는 말이 거칠기로 유명한 사람이다. 하루는 격렬한 승부 끝에 팀이 패배한 후, 한 기자로부터 경기결과도 중요하지만 내용도 중요하지 않느냐? 라는 질문을 받고 으르렁대면서 이렇게 말했다고 한다. "그럼 스코어보드는 무엇 때문에 있는 거야!" 이 이야기는 비즈니스에도 적용된다. 생사가 걸린 비즈니스에서 꼭 승리하기 위해서는 모든 직원들이 스코어를 알아야 한다.

 

내가 어떤 회사를 컨설팅 했을 때의 이야기이다. 그 회사는 순이익을 직원들과 일정 비율로 분배하기로 했다. 문제는 회사가 부의 분배에는 능숙했지만 정보의 분배에는 서툴렀다는 것이다. 직원들은 연말에 돈이 남으면 그것이 보너스 풀(Pool)에 들어간다는 것만 알고 있었다. 회사가 4년 연속 성장한 한끝에 드디어 최고의 해라고 생각되는 때가 왔다. 매출은 25%나 증가했고 모든 직원들이 밀려드는 주문 때문에 잔업을 해야 했다. 일은 늘어났지만 직원들은 보너스를 받을 생각에 신이 나서 일했다. 그런데 문제는 매출 뿐 아니라 신규투자, 감가상각, 판매관리비용의 급격한 증가로 이익이 거의 나지 않았다는 것이다. 물론 이러한 경영정보에 대한 사전공유가 없었기 때문에 비용증가에 대해서 직원들은 아무것도 모르고 있었다. 부푼 기대 속에 연말파티에 참석했던 직원들은 사상 최대의 매출 실적에도 불구하고 분배할 이익이 아무것도 없다는 최고경영자의 발표에 실망했다.

 

이 사례와 같이 경영자가 범하기 쉬운 가장 큰 실수는 직원에게 이익에 대한 정보를 제공하지 않는다는 것이다. 자신의 행동이 회사의 수익창출에 어떤 영향을 미칠지 모른다면, 어떻게 직원들이 회사의 비즈니스 목적을 지지할 수 있겠는가? 그것은 마치 스코어도 모르는 채 농구경기를 하는 것과 같다.

 

 

제13장 가장 큰 교훈

 

배웠으면 실천하라

한 세일즈맨이 사무실로 찾아와서 여러 가지 물건을 살 것을 권유했다. 필요한 것이 없다고 하자 실망한 표정으로 내가 무슨 일을 하는 사람인지 물었다. 세일즈를 가르친다고 하자 그는 자신의 판매방법에 문제가 있는지 조언을 요청했다. 나는 물건을 파는데 있어 고객의 니즈를 충족하는 것이 새로운 니즈를 만드는 것 보다 쉽다고 설명하고, 그가 갖고 있던 응급처치 상자를 파는 시범을 직접 보여주었다. 설명을 들은 그는 매우 만족하며 떠났다. 얼마 후 나는 퇴근을 하다가 안내데스크 여직원의 책상에서 응급처치 상자를 발견하였다. 상자에 대해 묻자 그녀는 방금 샀어요. 사장님은 서류를 만지다가 종이에 손을 베어 본 적이 없으세요? 라고 말했다. 서류를 만지다가 종이에 손을 베어 본 적이 없으세요? 는 방금 전에 세일즈맨에게 물건을 파는 시범을 보이면서 내가 가르쳐 준 말이었다. 그 세일즈맨은 나에게 배운 것을 즉시 실천했던 것이었다.

 

직장생활을 하면서 우리는 몇 번의 교육기회를 갖게 된다. 많은 사람이 배움의 열망으로 교육에 참가하고 앞으로 잘해 보겠다는 다짐을 하면서 돌아온다. 그런데 사무실로 돌아오면 교육내용을 담은 유인물은 파일로 만들어져 폴더에 들어가고, 다시 캐비닛으로 들어간다. 그리고 배움은 중단된다. 인생에서 가장 위대한 질문은 "배운 것을 가지고 무엇을 해야 하는가"이다. 배운 것이 책상서랍 속에 쳐박히면 뭔가 할 수 있는 기회는 결코 오지 않는다. 배운 것을 정리하지 말고 그것을 적용할 현재의 기회를 찾아라. 인생의 가장 심오한 비밀은 가장 단순한 방법으로 드러난다. 배운 것을 바로 실천했던 그 세일즈맨의 경우처럼 말이다.