굿 리더십(Good Leadership)

 

테리R. 베이컨 저

 

굿 리더십(Good Leadership)

 

 

1. 사람들이 가장 원하는 것을 알아내라

 

사람들이 인간관계에서 첫 번째로 꼽는 것은 당연히 신뢰이다. 사람들은 성품이 훌륭하고 업무능력이 뛰어난, 다시 말해 신뢰를 받을 만한 사람을 신뢰한다. 신뢰는 아주 섬세한 문제이다. 얻기는 어렵고, 잃기는 쉬우며, 특히 리더의 위치에 있는 사람에게는 더욱 그렇다. 사람들은 리더의 말 한 마디, 행동 하나까지도 면밀히 분석하여 그들이 의도하지 않은 것까지 읽어내기 때문이다.

 

믿음직한 직원에게는 아낌없이 신뢰를 보내주어야 한다. 하지만 신뢰할 수 없는 직원이라면 과감히 조직에서 떠나보내야 할 것이다. 물론 당신이 가장 믿었던 직원이 아주 형편없는 사람으로 판명날 수도 있다. 그러나 당신이 먼저 의심을 갖고 근본적으로 진실하지 않았다면 모든 사람이 이 사실을 알아챈다는 것을 명심하라. 이 때문에 당신은 훌륭한 직원과의 관계를 망쳐버릴 수도 있다. 당신이 직원을 신뢰하고 있다는 것을 보여주는 방법은 그들의 공로를 인정하는 것이다. 그들이 수행한 업무를 파악하고 마음을 담아 칭찬을 해야 한다. 직원의 실적을 보고도 아무 말도 하지 않는 것은 아무런 신뢰도 보내지 않음을 의미한다. 신뢰를 보내는 가장 좋은 방법은 중요하고 근본적인 업무를 맡기고 그것을 수행할 지위를 주는 것이다. 또한 중요한 결정을 할 권위를 위임하고 그 결정을 따르는 것도 신뢰를 주는 강력한 방법이다.

 

사람들은 자신이 하고 있는 일을 위해 언제나 동기부여를 받기 원한다. 또한 그 일이 의미 있고 목표가 분명하기를 원한다. 더 나아가 상당한 책임의식을 갖고 일을 하기 원한다. 현재 당신의 업무와 고객이 당신을 흥분시킨다면, 일을 뜨거운 마음으로 하고 있다면 회사에 머물러라. 만약 그렇지 않다면 당장 회사를 떠나 가슴을 요동치게 하는 일을 찾아라. ‘젖은 성냥으로는 불을 붙일 수 없다’는 속담이 있다. 당신이 조직에서 진행 중인 프로젝트에 열정이 없다면 다른 사람의 열정을 기대해서도 안 된다. 무엇보다 먼저 자신을 열정적인 사람으로 만들어라. 그리고 말과 행동 또는 결정을 내릴 때 자신감을 보여줘라. 사람들은 자신이 관심 있는 일을 하거나 다른 사람에게 영향을 줄 수 있는 일을 할 때 흥분한다.

직원들이 개인적으로 무엇에 흥미를 갖고 있는지 잘 살펴보고, 그들이 충분히 에너지를 발산할 업무를 분배하라.

 

일을 하다보면 정기적으로 축하해야 할 일들이 생기기 마련이다. 이런 시간이 갖는 의미는 리더가 일의 성공을 주시하고 있고, 그 결과가 크든 작든 아주 소중하게 생각한다는 것을 알리는 것이다. 축하의 자리는 즐거움과 의미를 부여하는 시간이다. 일을 할 때도 마찬가지다. 직원들의 사기를 올려줄 만한 팡파르를 울려라.

 

2. 신뢰할 만한 사람이 되라

 

자신의 분야에서 명망을 얻고 있는 리더와 일을 함께한 적이 있었다. 명성이 높아지자 권한 또한 커지게 되었고 막중한 책임을 맡게 되었다. 그러나 오랜 습관은 고치기 어려웠다. 그는 새로운 분야에 대해 질문을 받으면 마치 자신이 모든 것을 알고 있는 듯이 설명하려 했다. 사람들이 그의 위장술을 파악하는 데 오래 걸리지 않았고, 그의 말은 더 이상 신임을 얻지 못했다. 신용을 유지하려면 당신이 알고 있는 것을 당당하게 말하고, 모르는 것은 솔직하게 인정해야 한다. 누구보다 현명해야 하고, 모든 분야에서 전문가가 되어야 한다는 생각은 버려라.

 

약속을 남발해 신뢰를 잃는 리더들이 있다. 그들은 약속을 하고 쉽게 잊어버리거나 지킬 수 없는 약속을 자주 하지만 그런 사실을 전혀 인정하지 않는다. 어떤 리더는 일을 열심히 하려는 의도에서 자신이 할 수 있는 역량 이상을 약속한다. 다른 사람을 기쁘게 해주기 위해서 부탁을 승낙하는 사람도 있다. 이러한 약속의 악순환을 끊어내기 위해서는 약속할 당시에 진정 지킬 수 있는 약속인지 곰곰이 생각해야 한다. 일단 약속한 것은 하늘이 무너지는 한이 있어도 지켜야 한다. 그러면 당신의 태도에 따라 상대방도 약속을 지키게 된다.

 

메리사는 매우 똑똑했지만 자아가 매우 강해 자신을 낮추는 방법을 모르는 리더였다. 그녀는 완벽주의자였기 때문에 자신의 잘못을 결코 용납하지 않았다. 사람들이 그녀의 생각이 잘못되었다고 보여주어도 그녀는 사람들이 자신을 이해하지 못한 것이라고 우겼다. 팀 전원이 그녀를 불신하는 데에는 오래 걸리지 않았으며 마침내 그녀와 일하기를 꺼리게 되었다. ‘자신의 잘못을 인정하기’는 리더를 평가할 때 빠지지 않는 항목이다. 아무리 똑똑한 사람이라도 잘못은 있기 마련이다. 잘못을 인정할 때 동료들은 당신의 인간적인 면을 보게 될 것이다. 원칙만을 따지는 사람은 전혀 배우지 못한다. 그러나 자신의 잘못을 인정하는 사람은 최고의 해결책을 찾을 수 있다.

 

내가 베트남 전쟁에서 소위로 참전했을 때였다. 어두운 밤 정글을 관통하는 매복조를 이끌고 있었는데 건너편에 나무가 조밀하게 있는 것을 보았다. 적군이 숨어 있음직한 장소였다. 선두에 선 병사는 겁이 나서 더 이상 움직이지 않았다. 순간 지금 내가 앞장서지 않는다면 모든 병사들이 나를 더 이상 존경하지 않을 것이라는 것을 깨달았다. 어려운 일이 생기면 리더가 앞장서야 한다. 이것은 긴급한 상황이 발생하면 리더가 직접 해결해야 한다는 말이다. 당신이 손에 더러운 것을 묻히고 적극적으로 개입할 때 직원들은 당신에게 신뢰감을 느낀다.

 

3. 품격 있는 관계를 맺어라

 

힘을 안 들이고 사람과 관계를 맺는 방법은 미소를 짓는 것이다. 미소는 사람과 사람 사이를 연결하는 중개자로 독특한 역할을 한다. 미소는 전염성이 강하기 때문이다. 리더인 당신이 미소를 보낸다면 분명 미소가 되돌아오며 좋은 관계가 형성될 것이다. 미소로 친근한 분위기를 만들고 거리를 두지 말고 상냥하게 다가가라. 미소와 같이 사람을 향해 손을 흔드는 것은 전혀 힘을 들이지 않고 어색한 분위기를 깰 수 있는 좋은 방법이다. 이것은 당신이 다가갈 준비가 되었다는 의미이자, 연대감을 표현하는 방법이다. 멀리서 사람을 보면 먼저 손을 흔들어 아는 체하고, 누군가 먼저 손을 흔들면 손을 흔들어 악수를 하라.

 

빌 클린턴이 대통령 선거 운동에서 내건 슬로건은 ‘희망의 나라’였다. 캠페인 노래는 ‘멈추지 마라. 내일을 생각하라’였다. 클린턴은 긍정의 가치를 알고 있었던 덕분에 큰 표 차이로 선거에서 승리했다. 부정적인 것보다 긍정적인 것을 4배 이상 많이 말해야 한다는 것을 항상 명심하라. 당신이 지금 어떻게 하고 있는지 직원들에게 물어보라. 아무도 희망에 눈이 멀어 모두가 알고 있는 문제점 앞에서도 승리를 맞을 기쁨에만 사로잡혀 있는 리더를 원하지는 않는다. 사람들이 원하는 것은 천성적으로 낙천적이고 긍정적인 성격이지만, 위험과 도전을 미리 알고 계획을 세우는 리더이다.

 

실리콘밸리 중소기업에서 기술 개발을 맡고 있던 앨리스는 재담꾼이었다. 그녀는 위트 있고 매력이 넘쳤지만 비평이나 의견을 말할 때는 칼날 위에 서 있는 사람 같았다. 매우 불손했으며 부적절한 비유를 들어 사람을 공격했기 때문이다. 결국 그녀는 사표를 제출했는 데 결정적인 이유는 아무도 그녀와 일하기를 원하지 않았기 때문이었다. 풍자는 훌륭한 뉴스 칼럼니스트를 만들지만 훌륭한 독자를 만들지는 않는다. 자신의 위트에 대한 자신감은 날카로운 송곳 같은 말로 사람들이 가꾼 현재의 모습과 내일의 희망을 녹슬게 만든다. 자신을 대단한 풍자가라고 생각한다면 자신을 따르고 싶어하는 사람에게 끼칠 파급력을 생각하라. 그리고 조소와 풍자는 신문 칼럼니스트에게 맡겨 두어라.

 

사회에서 품위 있는 관계를 유지하려면 다른 사람의 영역(물리적인 영역, 정신적인 영역)을 존중하고 보호해주어야 한다. 물리적인 영역은 타인에게 다가갈 때, 곁에 설 때, 앉아 있을 때, 적당한 거리를 유지하는 것을 의미한다. 정신적인 영역은 상대방의 사생활을 존중하고, 초대받지 않은 생활에 끼어들지 않으며, 당신의 생각을 강요하지 않으며, 자유롭게 생각하게끔 하는 것을 의미한다. 만약 당신이 고의든 실수든 그것을 어겼을 경우에는 사람을 잃게 되는 경우가 생길 수 있다는 점을 명심하자.

 

4. 미묘한 문제를 잘 다뤄라

 

직원들과 오랫동안 일을 했다면, 그들의 분위기와 태도를 충분히 알고 있다면, 그들이 평상시와 다른 것도 알 수 있다. 사람을 대하는 데 꼭 필요한 요소는 바로 이런 차이를 바로 알아채는 것이다. 이것은 매우 미묘해서 한 눈에 보이지 않을 수도 있다. 늘 눈을 쳐다보던 사람이 회의 시간에 외면한다든가, 마주치면 미소를 보내던 사람이 무뚝뚝한 얼굴을 하는 경우가 이에 포함된다. 일상적인 행동 범위를 크게 벗어나는 사람은 무슨 일이 크게 잘못되고 있거나, 아주 잘 되고 있는 경우 둘 중에 하나이다. 그리고 이것을 구별하기는 어렵지 않다. 이런 변화에 무조건 반응할 필요는 없다. 예민한 대처는 사람을 피곤하게 만들 수 있기 때문이다. 그러나 이보다 더 자주 하는 잘못은 반응을 해야 하는 시점에서 모르는 척 하는 것이다. 이럴 때는 그 사람에게 다가가 원인을 물어봐야 할 시점과 잠시 지켜봐야 할 시점을 아는 것이 인간관계의 기술이다.

 

어떤 리더는 사람들의 눈물을 쏙 빼놓는 것을 자랑스럽게 생각했다. 그는 직원들에게 솔직하게 피드백을 주고받는 자리를 갖자고 제안했다. 격렬한 논쟁이 오가고 나서 직원들은 두려움을 느꼈다. 그가 사람들을 향해 날카로운 비판을 퍼붓기 시작한 것이다. 그는 매우 무감각하고 잔인한 사람이었다. 그런데 이 리더는 직원들을 많이 배려한다는 내색을 많이 했다. 평소에 직원들을 잘 챙기고 상호 좋은 관계를 유지했던 것이다. 진심으로 직원들을 위하지는 않았지만, 그는 이런 행동으로 따뜻하고 매력적인 인물로 비추어졌다. 그러나 조금씩 그를 신뢰하지 않는 사람이 늘어났고 결국 대부분의 사람들이 등을 돌렸다. 그가 자신이 원하는 것을 얻기 위해 연기한 것을 알게 된 것이다. 항상 무대에 서는 배우가 아닌 이상, 사람은 항상 배려하는 척하며 살 수 없다. 대부분의 사람들은 언제 당신이 진심으로 대했는지, 거짓으로 행동했는지 알고 있다.

 

사람을 배려하는 가장 좋은 방법은 인간 대 인간으로 대하는 것이다.

『당신의 배』의 저자 마이클 애브라소프는 선장으로 배를 이끌면서 선원들을 알아가는 과정을 이렇게 말한다. “선원들은 최종 목적을 수행하기 위해 임무를 맡기는, 명령을 따르는 사람이라고만 생각했다. 그러나 그들을 차차 알아가면서 그들도 나와 똑같은 인간이라는 사실을 깨달았다. 그전에는 그들을 나를 괴롭히는 존재로만 여기고 세세한 것들을 감독하고 지시했다. 그러나 그들을 알게 된 후, 그들을 더욱 존중하게 되었고 그들의 목표를 이룰 수 있도록 돕게 되었다.” 그의 가르침은 단순하지만 강한 메시지를 담고 있다. 이처럼 사람을 알아갈수록 그들과 그들의 삶, 그리고 목표에 관심을 갖게 되고, 그런 당신의 모습은 그들을 감동시켜 아주 놀랄 만한 성과로 당신의 목표를 이루게 한다.

 

5. 상대방을 존중하라

 

우리는 이 세상에서 살아가는 타인을 존중해야 한다. 그들은 여러 측면에서 비슷한 인생 역정을 걸어가고 있는 사람이기 때문이다. 나와 똑같이 역경과 싸우며, 같은 희망과 공포, 사랑, 꿈, 의혹을 갖고 살아가기 때문이다. 나와 약간 다른 시각을 가지고 있지만 그들은 다른 관점을 가질 권리가 있다. 타인을 선천적 존중으로 대한다는 것은 그들의 보편성뿐만 아니라 개인적인 성격까지 존중하는 것을 말한다. 그들만의 고유한 삶의 방식, 그리고 정체성을 가질 권리를 존중해야 한다. 또한 사람마다 사생활을 가질 권리를 존중해야 한다.

 

나와 타인을 존중하기 위해서는 개인적이고 문화적인 차이점을 존중해야 한다. 다른 문화를 수용함으로써 내가 속한 그룹과 가족만 특별하다는 의식을 버려야 한다. 문화적 차이를 포함하여 차이점을 존중하는 것은 상대방을 있는 그대로 받아들이고 심지어 칭송하는 것이다. 나는 이것을 직접 실천하는 한 리더를 만났다. 그는 라틴아메리카 직원들과 ‘생코 데 미요’(스페인계 대표적인 축제) 축제를 기념했다. 다른 직원들도 그 자리에 초청해 스페인의 민족적 문화를 공유하는 시간을 갖게 했다. 다양성을 인정하고 수용하는 분위기를 만들 수 있는 방법은 셀 수 없이 많다. 또한 리더로서 당신은 특정인에 대해 편견을 가지고 있거나 차별을 두는 직원이나 고객을 용납해서는 안 된다.

 

누군가가 No라는 대답을 한다면 기꺼이 존중해주어야 한다. 나는 손녀와 놀 때 즐겁게 해주려고 간지럼을 태우곤 한다.

그러나 손녀가 ‘이제 싫어요’라고 하면 즉시 멈춘다. 왜냐하면 어려도 나름대로 경계를 정할 수 있고 그것은 지켜줘야 하기 때문이다.

다른 사람을 존중하는 자세 중 중요한 것은 바로 No 라는 대답을 수용하는 것이다. 물론 회사에서 직원이 No 라는 대답을 해서는 안 되는 상황(마땅히 해야 할 일을 할당받았을 때)과 개인적인 경계(상사가 직원에게 계속 데이트 신청을 하는 경우)를 구분해야 한다.

 

우리는 천부적인 재능이 아닌 노력으로 뭔가를 이뤄낸 사람들을 보면 존경하고 감탄한다. 또한 직장에서 사람들이 창조해낸 가치나 공헌을 존중하고, 기술이나 지식을 성공적으로 응용할 때에도 감탄이 절로 난다. 그리고 어려운 일을 맡아 성공적으로 결과물을 만들어낸 개인들의 성장과 발전을 존중한다. 또한 힘든 일을 꾸준한 노력으로 훌륭하게 해냈거나 성실함으로 좋은 성과를 얻어낸 사람을 존중한다. 이처럼 직장에서 진정으로 존중을 하는 것은 직원의 성실하고 훌륭한 성과를 인정해주는 것이다. 그것은 직원에게 용기를 주고 동기를 부여하는 것이자, 그에게 관심을 갖고 모든 것을 공유하는 행동이다.

 

당신을 포함하여 어느 누구도 완벽하지 않다. 만약 실수를 했다면 먼저 사과를 하라. 나는 많은 리더들이 자만심에 빠져 무례하게 말하거나, 문제를 엉켜 놓거나, 다른 사람을 불편하게 만드는 일을 저지르고도 자신의 실수를 인정하지 않는 경우를 많이 보았다. 사과를 하거나 잘못을 시인할 때는 반듯한 자세를 유지해야 한다. 다른 사람에게 상처를 주는 자만심은 아주 어리석은 것이다. 이런 상황에서는 실수를 인정하는 것만으로도 상황을 수습할 수 있다. 그런데 만약 당신의 잘못이 아닐 때는 어떻게 해야할까? 이럴 경우 무턱대고 사과를 하는 것은 좋은 방법은 아니다. 당신이 말을 잘못 이해했거나 잘못 전달하는 실수를 했다면 그 책임을 인정하고 사과를 하라. 그러나 그렇지 않을 경우에는 끝까지 정직하게 자신의 입장을 주장해야 한다.

 

6. 개인적인 관계를 만들어라

 

직원과 개인적인 관계를 맺는 것은 일을 위한 수단이나 목적, 자원으로 생각하는 것이 아니라 인간으로 대한다는 것이다. 내가 만난 한 리더는 사무실 직원을 파란불, 노란불, 빨간불로 나누어 놓고 있었다. 파란불은 가능성 있는 직원, 빨간불은 전혀 가능성이 없는 직원, 노란불은 그 중간에 해당하는 직원이었다. 그래서 파란불의 직원에게는 끊임없이 격려와 조언을 하지만 빨간불의 직원에게는 전혀 관심을 갖지 않았다. 노란불 직원에게는 가끔 시간이 날 때만 관심을 보였다.

 

이것은 직원을 비인간적으로 대하는 방법으로 많은 사람을 절망시키고 인간성을 해체시키는 일이다. 당신이 직원을 인적자원쯤으로 생각한다면 직원 또한 당신에게 충성심을 보이지 않는다. 그들은 자신의 능력을 최대한 발휘하지도 않을 것이며, 정열적이고 창의적인 태도도 갖지 않을 것이다. 현재와 같이 직업 선택의 폭이 넓은 시대에 충성심은 어디까지나 사적인 문제이다. 사람들은 자신의 목적을 이루려는 정열을 가질 때만 충성심을 갖는다. 그들은 유일하게 자신이 원하는 방식으로 자신을 다루는 리더에게 충성심을 갖는다. 당신이 그들에게 관심을 갖지 않는다면, 개인적인 관계를 맺지 않는다면 그들은 점점 당신에게서 멀어질 것이다.

 

직원들의 이름과 생일을 기억하고 또 그들의 사생활에 관심을 가지고 중요한 사건들도 기억을 해 두어라. 여기에는 배우자와 아이들의 이름, 결혼기념일, 소속된 스포츠 팀, 취미, 휴가, 좋아하는 음식 등등이 포함된다. 당신이 그들의 영역을 존중하고, 그들의 사생활을 개인적으로 평가하지 않는다면 이것은 건강한 관계를 맺는 아주 훌륭한 방법이다. 훌륭한 리더는 직원들이 가장 관심을 갖는 것, 취미, 좋아하는 것, 경험, 계획 등을 소홀히 여기지 않는다. 더 많이 알수록 더 많은 관계가 성립된다. 리더라면 무엇이 그들을 괴롭히고, 흥분시키고, 기분 좋게 하는지 알아야 한다.

 

자신이 무슨 생각을 하는지 전혀 드러내 보이지 않는 리더들을 자주 본다. 그들은 전혀 개인적인 이야기를 하지 않으며, 불평도 열정도 없어 보인다. 타인에게도 전혀 개인적인 것을 물어보지 않고 아주 형식적인 질문만 한다. 이런 리더들은 직원과 아주 비인간적인 관계를 맺기 때문에 직원들은 눈에 띄지 않기 위해 주어진 최소한의 일만 하는 데 그친다. 하지만 상대방에 대해 관심을 갖고 질문을 하는 것뿐만 아니라 자신을 드러냄으로써 좋은 관계를 형성할 수 있다. 어느 문화권에서는 너무 빨리 자신을 털어놓는 사람을 경계하기도 한다. 그러나 불변의 진리는 당신이 문화적으로 허용되는 선까지 자신을 드러내지 않는다면 직원들과 건강한 관계를 맺을 수 없다.

 

직원들은 회사가 자신의 생활이나 미래를 지지해주고 있다고 느끼면 더 충성심을 갖게 된다. 당신이 모든 직원들의 꿈을 실현시킬 수 있는 역량이 충분한지는 알 수 없지만, 이를 위해서는 최선을 다해야한다. 직원이 자선모금을 위해 마라톤을 한다거나, 불우한 어린이를 위한 장난감 수집 운동을 벌이고 있다면 공동체를 조직하라. 그러면 다른 직원들도 동료들을 가족으로 생각하게 되고 충성심과 책임감도 강해질 것이다. 사람들의 꿈이 이루어지도록 돕거나, 원하는 것을 구해주거나, 필요한 공동체를 조직해 주는 행동은 사람들에게 푸짐한 보상을 주면서, 개인적인 관계를 맺는 데 중요하다.

 

7. 자신을 존중하라

 

가장 이상적인 리더의 모습은 자신을 잘 관리하고 나서 사업팀을 잘 구성하고 팀원을 전망이 밝은 방향으로 이끌어 가는 것이다. 이것은 그리 간단한 일이 아니다. 많은 리더들이 자신을 관리하는 일을 소홀히 한다. 일중독에 빠지는가 하면, 삶의 즐거움을 찾지 못하는 리더들이 많다. 성공을 향해서만 돌진하다 배우자를 잃거나 아이들로부터 버림받는 아버지가 되기도 한다. 건강을 해치고, 기쁨을 모르고, 젊은 나이에 목숨을 잃는 경우도 많다. 그렇다면 자신을 존중하는 방법은 무엇일까?

 

자신을 존중하기 위해서는 당신의 영역이 어디까지인지 분명히 알고 다른 사람이 그 영역을 침범하지 않도록 해야 한다. 우선 상사로부터 당신의 영역을 보호하는 것이 중요하다. 가장 심각한 문제는 도덕적인 문제와 부딪치는 경우이다. 2005년 월마트 부회장 토머스 M 코플린은 젊은 부사장 제리드 보웬에게 2천 달러를 영수증 없이 지출경비로 끊어달라고 요청했다. 보웬은 이 문제로 고민하다 경영 팀에 알렸고, 조사 결과 코플린이 지난 5년 동안 5십만 달러에 달하는 문제의 돈을 휴가비나 가죽 부츠를 구입하는데 사용한 것이 밝혀졌다. 그의 부적절한 행동은 회사에 큰 충격을 주었고, 횡령과 탈세 혐의로 재판을 받았다. 보웬을 포함한 다른 세 명의 직원도 해고되었다.

 

이 같은 함정에 빠지지 않으려면 도처에 당신을 유혹하는 덫을 피해가야 한다. 항상 도덕적으로 청렴한 자세를 갖고, 윗선에서 요구하는 일이 어떤 파장을 일으킬지 내다볼 수 있어야 한다. 설령 그것을 하지 않을 경우, 당신 생활과 직위가 위협을 당한다고 해도 당신 명예를 손상시킬 비윤리적인 일은 분명히 거절해야 한다.

 

만약 당신의 상사가 직원들을 함부로 대하거나 매도한다면 그 또한 당신 영역의 경계선을 넘는 행위이다. 당신의 자존심을 지키기 위해서는 그런 상황을 바로잡아야 한다. 마지막으로 아랫사람의 사생활에 관여하는 상사들이 있다. 그들은 불편한 가족사를 물어보거나, 잡다한 개인 문제에 자신의 의견을 시시콜콜 말한다. 물론 회사 일을 하다보면 사생활을 희생해야 하는 경우가 있다. 그러나 문제는 직원의 열정과 노력이 상사의 개인적인 일에 너무 자주 이용되면 안 된다.

 

윗사람의 경우보다 심하지 않지만 직원이 리더의 영역을 침해하는 경우도 있다. 그들은 자신이 내려야 할 결정을 리더에게 요구하고, 결과가 나쁠 때에는 리더에게 모든 책임을 전가한다. 위험한 시도를 꺼리는 직원은 모든 걸 떠넘기는 선수이고, 꾀 많은 직원은 이 모든 것을 당신이 전혀 눈치 채지 못하게 한다는 사실을 기억하라. 잘 알아듣게 이야기를 해서 시정을 할 수 있지만, 그의 행동이 전혀 달라지지 않는다면 회사에서 내보낼 수밖에 없다. 또 다른 영역 침해는 직원이 당신의 너그러운 성격을 이용해서 일어날 수 있다. 그들은 당신과의 좋은 관계를 활용해 당신이 모든 직원에게 해줄 수 없는 특별한 것을 요구하기도 한다. 직원이 영역을 조금씩 허물어뜨릴 때 부드럽게, 그러나 단호하게 경계선을 알려주어야 한다.

 

공과 사를 적절히 안배하는 능력은 당신에게도 필요하다. 그러나 균형을 맞추지 못해 고유한 영역을 깨뜨리는 경우도 있다. 내가 본 최악의 리더는 컨설팅 회사에서 근무하는 한 여성이었다. 그녀는 직원들에게 오랜 시간 일을 하게 했다. 그녀 또한 열정을 가지고 성공을 향해 전력 질주를 했다. 당시 그녀는 딸이 있었는데 맞벌이를 하고 있었기 때문에 보모를 고용했다. 그런데 교육 프로그램에 참여한 그녀는 딸아이가 자신이 엄마인지 모른다고 고민을 털어놓았다. 농담으로 흘리기에는 너무 슬픈 이야기였다. 이처럼 공과 사를 적절히 안배하지 않으면 당신 인생에 큰 오점이 남을 것이다.

 

8. 언제나 중심을 지켜라

 

당신은 공격적인 기운 앞에서 평온을 유지하는 방법을 배워야 한다. 이것은 제품이 실패하거나, 생산 일정이 지연되거나, 계약을 성사시키지 못했거나, 시장에서 경쟁이 치열할 때 중심을 잃지 않도록 도와준다. 마음의 평화를 찾는 방법은 무수히 많다. 기도, 요가, 명상, 휴식, 음악 감상, 독서 등도 좋은 방법이며 하이킹, 등산, 래프팅 등을 통해서도 평화를 찾을 수 있다. 무엇을 하든 사람들이 원하는 것은 하나다. 그것은 언제나 자기중심을 잃지 않고 마음의 평화를 간절히 원한다는 것이다.

 

언짢은 일이 일어났을 때 진정하지 못하는 성격이라면 언제나 중심을 지키는 데 좋은 수련법을 찾아 꾸준히 연습해야 한다. 무슨 일이 벌어졌다면 이미 엎질러진 물이다. 그대로 받아들이고 다음 단계를 위한 행동을 해야 한다. 물론 분노가 끓어오를 정도로 큰 문제가 발생할 수도 있다. 특히 당신이 오랫동안 공을 들인 일이 다른 사람의 실수로 수포로 돌아갔다면 더욱 그럴 것이다. 그러나 되돌릴 방법은 없다. 이때 가장 좋은 방법은 이 사건을 어떻게 정리하고, 이 자리에서 어떻게 시작할 것인지를 고민하는 것이다. 이런 마음가짐을 갖게 되면 모든 일을 덤덤하게 처리하고, 중심을 잃지 않게 된다. 중요한 것은 어떤 문제이든 건강한 전망을 갖는 것이다.

 

강한 바람에 맞서 싸울 때 유연한 나무는 구부러질 뿐, 절대 꺾이지 않고 바람이 멈추면 제 모습으로 돌아온다. 이 나무처럼, 리더도 유연함이 필요하며 재앙을 슬기롭게 대처해 나갈 자세를 갖추고 있어야 한다. 다이안 쿠트는 유연한 사람에게는 세 가지 공통점이 있다고 했다. “그들은 현실을 있는 그대로 보는 능력과 굳은 신념을 가지고 있으며, 즉흥적으로 해결하는 힘이 있다. 독창적이고 고유한 방법으로 자원을 끌어 모아 어려운 일을 끝낸다.” 유연한 사람은 적응력이 강하고, 아이디어가 풍부하고 대부분은 긍정적이다. 그들은 고난은 어쩔 수 없는 것이라고 여기지만 패배는 아니라고 생각한다. 운명은 자신의 손 안에 있으며, 운명을 개척할 힘 또한 자신에게 있다고 믿는다. 유연함은 자기중심을 잃지 않는 데 필요한 가장 중요한 것이다.

 

당신의 중심을 지키는 방법으로 또 한 가지는 유머를 갖는 것이다. 매사에 너무 신중하다 보면 작은 잘못이나, 말실수, 골칫거리, 커피 자국 따위로 중심에서 밀려날 수 있다. 바나나 껍질에 미끄러진다해도 당신의 바보 같은 행동에 웃음을 터뜨려라. 스트레스는 덜 받는 반면, 더 많은 것을 수용하게 될 것이다. 이처럼 세련되지 않은 당신의 모습이 당신을 행복하게 만든다.

 

9. 악질적인 행동을 버려라

 

부정적인 리더는 많다. 너무 분석적이거나 자기 생각에 갇혀 있고, 꼼꼼하고 기만적이며, 무얼 하든 불분명하고, 이기적인 데다 거칠고, 공격적이면서 논쟁을 피하는 리더가 너무 많다. 이를 극복하는 좋은 방법은 당신 안에 있는 인간성과 겸손을 보물 같이 지키는 것이다. 당신은 양심적으로 행동하고, 다른 사람을 신뢰하고, 다른 사람을 존중하고, 직원을 수단이 아닌 인간으로 대해야 한다. 요령을 부리지 말고 최선을 다하고, 힘과 권위를 현명하게 사용하고, 마음을 열고 다른 의견을 수용하고, 다른 사람을 진심으로 인정하고, 경쟁보다는 협력을 하고, 신용을 나누고, 마음의 중심을 지켜야 한다.

 

좋은 리더가 되려면 다음과 같은 것들을 하지 말아야 한다.

 

첫째, 다른 사람을 짜증나게 하지 마라. 누구나 기분이 나쁠 때가 있지만 짜증은 사람을 미성숙한 알몸으로 만들어 버리기 때문이다.

둘째, 가장 목소리가 큰 사람이 되지 마라. 목소리가 크다고 힘이 있는 것이 아니다. 목소리가 크다고 생각되면 작은 소리로 말하려고 노력하라. 예민한 이야기를 할 때에는 더욱 목소리를 낮추어야 한다.

셋째, 아무도 억압하지 마라. 권위, 힘, 신체적 우위, 언변술을 이용해서 누군가를 억누르려 해서는 안 된다.

넷째, 지적인 게임을 벌이지 마라. 지적인 사람들은 자신의 영리함을 자랑하고 싶어한다. 이것은 자신의 불완전함을 보충하려는 바보 같은 짓이다.

다섯째, 우쭐대지 마라. 부하 직원에게 하듯이 사람들을 다루지 마라.

여섯째, 상대방의 공헌을 축소하지 마라. 자기애에 빠진 사람에게 이런 특성이 나타난다.

일곱째, 어긋난 일은 문제 삼되 사람을 공격하지 마라. 누군가 잘못을 저질렀다 하여 그를 비난하는 것은 전혀 도움이 안 된다.

여덟째, 기만적인 태도를 갖지 마라. 다른 사람을 기만하는 사람만이 형편없는 솜씨로 자신의 의도를 숨긴다.

아홉째, 목적을 위해 아첨을 하지 마라. 아첨은 정직하지 못한 것으로 우아한 삶과는 반대되는 것이다.

열 번째, 위협을 하지 마라. 위협이야말로 가장 비겁한 것으로 선택의 자유를 짓밟는 행동이다.

열한 번째, 사소한 문제에 목숨 걸지 마라. 대립할 일이 생겼다면 먼저 자신에게 지금 문제가 중요한지, 아니면 그와의 관계가 중요한지 물어보라.

열두 번째, 눈앞의 사건에 연연하지 마라. 사건이 일어나게 된 전후관계 속에서 큰 그림을 보면 감정을 누그러뜨릴 수 있고 왜 문제가 발생했는지 이해하게 된다. 열세 번째, 이기려고 애쓰지 마라. 관계는 경쟁이 아니다. 좋은 관계를 유지하기 위해서는 어른답게 행동해야 한다. 당신이 더 성숙한 생각을 했다면 개인적인 감정이나 질투, 사소한 대립을 접어두고 이성적으로 생산적인 관계를 이어가는 것이 현명한 방법이다.

 

영화 에서 테일러가 “나는 세상을 이렇게 만들지 않았어. 나는 되도록 빨리, 그리고 완벽하게 이곳을 빠져나오고 싶어”라고 말하자 헤럴드가 이렇게 말한다. “우리 모두가 세상을 이렇게 만들었어.” 테일러는 존경할 만한 인물이었지만 세상에 무심하고 자기중심적인 성격이었다. 헤럴드가 없었다면 테일러는 가망 없는 이기주의자나 끔찍한 리더가 되었을 것이다. 그래서 “우리 모두가 세상을 이렇게 만들었어”라는 헤럴드의 가르침은 아주 중요하다.

 

당신은 타인 때문에, 조건이 나빠서 자신이 잘못했다는 변명을 할 수는 없다. 세상을 이렇게 만든 것은 바로 당신이다. 그러므로 리더로서 당신이 만든 이 환경을 잘 돌아가게 만들어야 할 필요가 있다. 리더는 주위 사정의 희생자가 아니다. 선택을 할 수 있고 해야만 한다. 정정당당해야 하고, 창의적이고 훌륭한 인격체가 되어야 한다. 그렇지 않으면 그 반대의 인물이 된다. 그 차이는 태도, 의지, 성격에서 비롯된다.