경영학 콘서트

 

경영학 콘서트

장영재 저

 

 

 

 

 

 

새로운 아이디어 받아들이기

직원들에게 잔업수당을 지급할 수 없는 상황에서 잔업을 시키려고 할 때 당신은 다음 세 가지 전략 중 하나가 필요할 것이다. 첫째, 일하라고 명령한다. 둘째, 일하라고 설득한다. 셋째, 그들을 새로운 아이디어를 제시하는 조언자로 만든다. 대부분의 경영자는 이론상 세 번째 전략이 적절하다고 생각하지만 실제로는 두 번째 전략에 의존한다. 이는 다른 사람이 낸 아이디어가 마음에 들지 않거나 그들이 제시한 창의적 아이디어를 실행에 옮기는 것을 꺼리기 때문이다. 그렇지만 어떤 부류의 경영자는 다른 사람의 아이디어를 자연스럽게 받아들이기도 한다. 이들은 일을 하기에 앞서 전략부터 수립하는 사람들이며 좋은 아이디어가 일을 해결하는 실마리라는 것을 아는 사람들이다.

 

아이디어는 불편함을 인식하는 것에서 탄생한다. 에드윈 랜드는 사진을 찍고 있을 때 어떤 여자아이를 만났다. 그는 찍은 사진을 아이에게 바로 보여줄 수 없자 “카메라 안에 암실을 만들어야겠구나”라고 말했다. 이 일을 계기로 그가 발명한 것이 폴라로이드 카메라이다. 이처럼 좋은 아이디어는 서툴고 미흡한 곳에서 나온다. 창조적인 생각은 완제품을 의미하는 것이 아니라 원료를 만드는 과정인 셈이다. 우리는 아이디어를 교환하는 과정을 통하여 완제품을 만드는 과정을 경험하는데, 이런 과정을 자연스럽게 받아들여야 자신의 생각과 타인의 창조적 생각을 조화시킬 수 있다.

 

아이디어를 받아들이는 것을 꺼리는 이유는 부정적인 측면을 생각하기 때문이다. 그렇다면 해결방법은 무엇일까? 그것은 아이디어의 유리한 요소를 우선 고려하는 것이다. 좋지 않은 아이디어라 하더라도 “아하!”라고 느껴지는 긍정적인 요소를 하나라도 찾는 노력이 중요하다. 광석의 가치 있는 부분은 눈에 보이지 않는 법이기 때문이다. 그런 다음 부족한 부분에 초점을 맞추어 아이디어를 좋게 변화시켜야 한다. 이렇게 하면 문제가 있는 아이디어라 할지라도 좋은 아이디어로 만들어 갈 수 있다. 아이디어를 성장시키는 과정은 타인의 아이디어 안에 숨겨진 가치를 찾아서 형상화하는 것이고, 이를 위해서는 계속해서 “당신에게서 가치를 발견했습니다”라는 메시지를 타인에게 보내야 한다. 그들로 하여금 자기 가치를 느끼게 하고 좋은 감정을 느끼게 만든다면 당신은 생산적인 방법으로 사람들의 창의성을 활용할 수 있으며, 사람들은 당신의 팀에서 일하고 싶어 할 것이다.

 

모든 일에는 협상이 따른다

오늘날 조직의 세계에서 일은 점차적으로 팀과 대책본부에서 완성되며, 업무는 투기적 사업의 연대를 통하여 수행되고, 성장은 합병과 취득을 통하여 이루어진다. 이러한 조직적 형태는 각각 사업 환경의 변화로서 지속적인 협상을 필요로 한다. 또한 지식경제에서 생존하기 위해 기업에서 국가까지 모든 종류의 조직체들이 피라미드형에서 네트워크형으로 방향전환을 하면서 의사결정의 기본형태가 수직에서 수평으로 변하고 있다. 최상층의 경영진이 명령을 하달하는 방식에서 벗어나 모든 사람이 함께 협상하는 형태로 바뀌고 있는 것이다.

 

소유를 통해 파이가 증가하는 땅과는 대조적으로 지식은 나눔을 통하여 증식된다. 이론과 정보의 교환에 의존하는 지식혁명은 양측의 협상을 쉽게 만든다. ‘둘 다 얻음’은 양측이 원하는 것은 무엇이든 얻는다는 의미가 아니라, 그들 각각이 다른 방법으로 구하려는 것 이상의 이익을 얻게 된다는 말이다. 예를 들어 베네통의 성공은 700여 개의 중소기업과의 협력관계 덕분에 가능했는데, 베네통은 원료 구매, 색상창조 및 옷의 판로에 초점을 맞추었고 협력업체들은 옷을 만드는 일에 초점을 두었기 때문에 베네통이 성장하면 모두에게 유익한 것이다.

 

현대 경영의 개념은 수렵인이 보여준 관행의 재창조다. 매일 아침 그들은 사냥, 채집, 도구의 제작을 위해 스스로를 조직화한다. 연장자는 강제가 아니라 설득으로 부족을 이끌고 ‘협력적 의사결정’이 모닥불을 사이에 두고 견해차를 해소하는 데 이용된다. 이를 현대 경영의 용어로 표현하면 ‘유연하게 조직화된 업무 팀’이라고 부를 수 있다. 또한 현대의 경영인과 수렵인은 즉석 이동이 가능한 환경을 추적하면서 살아간다는 공통점이 있다. 수렵인에게 자원은 야생의 짐승이지만 경영인에 있어서 자원은 지식이며, 두 그룹은 정보의 끊임없는 교환에 의존한다. 수렵인은 날씨, 식량의 출처, 약탈자의 위협에 관한 정보를 매매하지만, 경영인은 시장과 경쟁자, 제품의 이동에 관한 데이터를 매매한다. 수렵인은 늘 식량을 찾아서 이동하는 반면 새로운 지식 경영인은 인편이든 원격 통신으로든 끊임없이 여행을 한다.

 

우리는 유목시대처럼 확대할 수 있는 파이에 종속된 상태로 회귀하고 있으며, 인류 발전을 위하여 인간 사이에 존재하는 수평적 관계로 되돌아오고 있는 중이다. 경계로 사로잡혔던 사회와 조직체는 개방적이고 포괄적인 형태로 바뀌고 있다. 힘의 피라미드는 무너지고 있으며 협상을 위한 네트워크로 바뀌고 있다. 이러한 새로운 사회조직의 형태를 성공시키기 위해서는 어떻게 협력적으로 협상할 것인지를 배워야 하는 것보다 더 중요한 것은 없다.

 

리더의 역할은 무엇인가

조직의 변화 단계는 준비단계, 시작단계, 실행단계, 지속단계로 나누어지는데 각 단계별로 리더의 역할은 다음과 같다.

 

첫째 준비단계. 중요한 조직 변화를 이끌기에 앞서 리더는 자기성찰의 시간을 가져야 한다. 연구결과 조직 내에서 업무 수행력이 높은 사람들은 그렇지 못한 사람에 비해 다른 사람들이 자신을 어떻게 보는지에 대해 꼼꼼하게 살피는 것으로 나타났다. 동기에 대해 인지하는 것도 자기 인식의 한 부분이다. 변화를 이끄는 리더에게는 야망과 권력에 대한 욕구라는 두 개의 동기가 중요하며, 리더의 개인적인 가치가 조직의 바람직한 가치와 병행될 수 있는지도 중요하다. 리더는 조직에 의해 지지되는 가치를 구현하고 실행해야 하기 때문이다. 준비 단계에서 자기 인식과 동기 그리고 가치에 대해 중심을 두는 것 외에도 리더는 조직 외부환경에 대한 정보를 모으고, 변화의 필요성을 구축하고, 뚜렷한 전망과 방향 제시를 해야 한다.

 

<사례> 레이건의 전망 설계서 개발

리더는 조직의 변화 노력에 대한 방향성을 세워줄 전망 설계서를 개발해야 하는데 전망은 그 정의상 눈으로 보는 것과 관련이 있어야 한다. 효율적인 리더는 이 단순한 사실을 잘 알고 있기 때문에 전망을 시각적으로 만든다. 레이건 대통령은 예산 설명에서 수조 달러를 쌓으면 밀가루 반죽을 엠파이어스테이트 빌딩 높이만큼 쌓아놓는 것과 같다고 설명했다. 그는 이러한 시각적인 표현을 통해서 미국인들이 연방 정부가 사용하는 실제 금액을 눈으로 볼 수 있게 했고, 처음으로 낮은 세금에 대한 지지에서 다수를 확보할 수 있었다. 이는 그가 리더로서 가장 효과적이었던 순간이었다.

 

둘째 시작단계. 시작단계는 ① 요구전달 ② 초기 활동 ③ 저항에 대한 대책으로 구성된다. 요구전달은 의사 전달자가 중요하다. 영국 우주항공국은 CEO가 2인자로 하여금 개혁안을 전달하게 하였는데 이는 그 2인자가 조직 내 간부들과 유사한 경험을 해 왔고 따라서 쉽게 청중의 언어로 설명할 수 있었기 때문이다. 요구전달에 이은 초기 활동은 모두의 관심을 끌어당김으로써 다가올 변화의 실체를 느끼게 할 행사를 개최하는 것이고, 저항에 대한 대책은 리더가 저항의 형태별로 적절한 조치를 취하는 것이다. 저항에는 맹목적 저항, 이상적 저항, 집단수준의 저항이 있는데 맹목적 저항에는 새로운 발상에 익숙해질 시간을 주어야 하고, 이상적 저항에는 협상을 해야 한다. 집단수준의 저항에 대해서는 리더가 변화의 방침을 고수하고 제 경로를 고수한 채 변화를 위한 전례를 반복적으로 설명해야 한다.

 

셋째 실행단계. 초기의 활동들이 질풍같이 시작되고 변화과정이 진행되면 리더는 무수한 결과를 처리하게 된다. 조직 구성원들은 변화와 더불어 달릴 것이고 사람들은 체계와 명확성이 없다고 불평하기 시작한다. 변화가 손에 잡히지 않기 때문에 리더들은 일이 통제를 벗어났다고 느끼기 쉽다. 이 단계에서 리더는 이런 현상이 비정상이 아니라는 것을 이해할 필요가 있다. 이때 선택해야 할 행동은 통제를 틀어쥐고자 하는 유혹을 거부하고 스스로 조직화가 일어나도록 인내하는 것이다.

 

넷째 지속단계. 변화를 지속하는 일은 가장 어려운 단계에 속한다. 이 단계에서 염두에 두어야 하는 것이 ① 예상치 못한 결과 ② 관성 ③ 새로운 주도권의 등장이다. 예상치 못한 결과는 저항을 예상한 사람들이 변화를 지지하는 경우나 특정집단(예: 노동조합)에서 예상하던 지지가 일어나지 않는 경우를 말한다. 리더는 이러한 결과를 예상해야 한다. 그리고 현상유지보다 불균형을 추구해야 하며, 변화 반대자의 움직임을 수용하면서, 가장 혼란스러울 것 같은 경로를 따름으로써 변화와 더불어 나가야 한다. 변화의 관성을 유지하는 것도 중요하다. 이를 위해서는 도달한 이정표를 자축하는 방법을 찾고, 열렬히 변화를 받아들인 사람들을 보상해 주며, 변화를 유지하기 위한 핵심적인 위치에 다른 사람을 배치하는 활동 등이 필요하다. 마지막으로 변화를 위한 노력에 에너지를 투여하면서 이삼 년이라는 시간을 보내게 되면, 조직 구성원들의 열정과 활력을 갱신하기 위해 새로운 주도 세력을 만드는 일이 중요해진다. 요점은 체계의 균형을 깰 수 있는 방법을 찾아내는 일이며 리더는 저항에 직면한 주도 세력에 대해 압력을 가해야 한다는 것이다.

 

조직은 리더십이 있든 없든 항상 변한다. 하지만 계획된 조직변화는 리더십 없이는 성공적으로 이루어질 수 없다. 리더는 이 과정에서 매우 중요하고 필수적인 요소이다. 오늘날 변화는 필수항목으로 여겨지고 있기 때문에 기본적으로 리더의 역할에 대하여 더 많이 공부하여야 할 것이다.

 

최신 리더십 기술

리더의 행동은 2가지 측면으로 되어 있는데 하나는 임무에 대한 관심이고 다른 하나는 임무를 행하는 사람에 대한 관심이다. 리더가 일과 사람 중에서 어느 쪽에 더 관심을 갖느냐는 그가 다루는 상황에 따라 달라진다.

 

현대 조직에서 이해되고 사용되고 있는 리더십의 형태는 크게 지휘-통제 리더십과 권한을 부여하는 미래지향적 리더십이 있다.

첫째 형태인 지휘-통제 리더십은 조직이나 일에 대해 아는 것이 거의 없는 하급자는 명확한 틀과 도구를 필요로 하기 때문에 리더는 임무에 대한 전반적 책임을 지면서 하급자가 유용한 결과를 산출할 수 있도록 명확한 지시를 해야 한다는 리더십 개념이다. 이것은 리더가 하급자보다 많은 지식과 경험을 갖고 있다는 것을 전제로 한다. 이러한 사고가 처음 논의되던 1970년대에 경영과 리더십 간의 차이점은 없었다. 그리고 현재도 많은 사람들이 이러한 유형의 리더십을 경영이라고 칭한다.

둘째 형태인 권한을 부여하는 리더십은 서로 다른 종류의 결과물을 시도하고 서로 다른 행동을 요구하는 상이한 상황을 위해 고안되었다. 지휘-통제 접근법과 달리 권한을 부여하는 리더십은 리더에 의한 경험과 지식의 지배가 없기 때문에 하급자에게 높은 권한을 부여하고 그들이 미래를 실현하기 위하여 필요한 조치를 취할 수 있는 유연성을 허용하고 있다.

 

조직은 지휘-통제 접근법과 권한을 부여하는 접근법 이 두 가지 형태의 리더십 중에 어떤 것이 어떤 상황에 더욱 적절한가를 판단해야 한다. 양자는 적절한 상황에서는 좋은 결과를 낳지만 옳지 못한 상황에서는 좋지 않은 결과를 낳기 때문이다. 통상적으로 사람들은 통제적인 관리자보다 미래를 제시하는 리더가 더 매력적이라고 생각하기 때문에 지휘-통제 접근법은 열악한 이미지를 갖는 경향이 있다. 그러나 두 방법은 각각 나름대로의 상황에서 효과가 있다.

 

비전을 갖고 있지 않다면 당신은 무엇을 하고 있는가? 1993년 IBM을 맡은 루 거스너는 “이제 IBM이 필요로 하는 마지막은 미래다”라고 말했다. 그가 보기에 IBM은 거대한 능력이 있지만, 그 능력을 어디다 사용해야 할지는 알 수 없는 상황이었다. 이런 경우 리더 역할을 맡고 있는 사람들은 커다란 애매모호함에 직면한다. 하지만 그들은 불확실성에서 벗어나려 하지 않고 오히려 다가간다. 여기에 리더십의 3번째 유형이 있다. 불확실성과 애매모호함으로 향하면서 리더십을 학습하는 유형이다.

 

미래를 제시하는 리더는 “미래를 실현시키는 방법에 대해 같이 일해 봅시다”라고 말한다. 반면 애매함 속에 빠진 리더는 “미래가 무엇이 될 것인지 학습을 통하여 같이 일해 봅시다”라고 말한다. 새로운 유형의 리더에게 압박감은 크다. 우선 하급자에게 자신도 모르는 점이 있다는 것을 인정해야 한다. 또한 자신의 실수로부터 학습한 것이 성공으로부터 학습한 것만큼이나 공공연한 것이라는 점도 인식해야 한다. 조직 속의 사람들을 지속적인 학습에 참여시켜야 하고 그렇게 학습한 내용은 현존하는 개념에 의심을 갖게 할 수도 있다. 여기서 리더의 역할은 유익한 새로운 생각과 원론적인 학습을 탐색하여 조직도 알지 못하는 길로 조직을 인도해 가는 것이다. 당신이 학습하는 리더라면 성공을 보장하는 것은 조직이 모을 수 있는 학습의 질이다. 다가올 일을 어떻게 처리할지를 모르기 때문에 생존과 번영을 위해 힘든 상황 하에서 빠르게 학습해야만 한다. 이것은 분명 모든 사람을 위한 것은 아니지만 이 수준에서 일하는 사람들은 스릴과 흥미, 도전을 느낄 것이다.

 

선한 사람이 잘못된 일을 행하는 경우

1990년 10월 플로리다에서 포드 익스플로어를 몰고 집으로 가던 일가족이 자동차 뒷바퀴가 떨어져서 차가 전복되는 바람에 2명이 즉사하고 1명이 반신불수가 되는 사고를 당했다. 이 가족의 비극은 포드 익스플로어에 사용된 파이어스톤의 타이어를 리콜 상품으로 만든 수백 건의 사례 중 하나였다. 1년 동안 650만 개의 타이어가 교체된 리콜이 완료되면서 174명의 사망자와 700명 이상의 부상자가 타이어의 결함과 연관된 것으로 밝혀졌다. 포드와 파이어스톤의 최고 경영진은 사퇴했고 두 회사는 수백억 달러의 책임소송에 휘말렸다.

 

이러한 재앙은 어떻게 설명할 수 있을까? 회사의 탐욕이 어떤 역할을 했을 것이다. 경쟁사보다 싼 가격에 타이어를 납품하기 위하여 파이어스톤은 생산과 테스트 과정에서 투자비용을 줄였다는 증거가 있다. 포드도 고객의 안전보다 타이어의 구매가격에 우선순위를 두었다. 두 회사는 과거의 경험에서 배우는 데도 무능력함을 보였다. 1970년대 파이어스톤은 결함 많은 타이어 때문에 재정적 어려움에 봉착하여 회사를 일본 브릿지스톤으로 넘겼고, 동일한 시기에 포드도 핀토 자동차의 연료탱크 결함으로 굴러다니는 폭탄이라는 악명을 얻은 적이 있었다. 그럼에도 불구하고 파이어스톤-익스플로어 사건이 탐욕과 어리석음만으로 모두 설명되지는 않는다.

 

필자의 생각은 이 사건이 두 회사의 구조적인 문제인 동시에 전형적인 실수의 결과라는 점이다. 구조적인 문제는 두 회사가 함께 사업을 하는 방식에서 서로 중복되는 요인을 포함하고 있다는 것이고 전형적이라는 것은 이미 드러난 문제점이 회사의 무시와 잘못된 경영으로 또 다른 비극적인 사례로 나타난다는 것이다. 이 재앙의 원인을 분석함으로써 경영자가 윤리적 측면에서 훌륭하지 못한 결정을 내리는 이유를 우리는 더 잘 이해할 수 있으며, 우리의 직업생활에서 그런 문제를 피하는 방법을 배울 수 있을 것이다.

 

복잡한 집단적 역동성은 종종 선한 사람도 자신이 후회할 일을 하도록 만든다. 버즈 맥코이는 허술하면서도 윤리적으로 무책임한 집단의사결정에 영향을 끼치는 주요 요인으로 스트레스, 목표에 대한 강박관념, 자기합리화, 피해자 비난하기, 리더십의 실패, 가치기준상의 갈등, 책임전가, 좋지 못한 선례, 전문가에 의한 의사결정, 이질적인 문화적 환경, 개인적인 도덕적 책임감의 결핍을 꼽고 있다. 맥코이가 제시한 요인에 따라 파이어스톤과 포드의 의사결정과 업무추진에 어떤 문제가 있었는지 살펴보자.

 

첫째 스트레스. 1980년대 후반 일본 브릿지스톤으로 인수된 파이어스톤은 새 소유주로부터 더 많은 생산을 요구받았다. 이를 이룰 수 있는 최선의 방법은 자동차 회사와 함께 사업을 확장하는 것이었다. 파이어스톤은 익스플로어의 타이어 계약에 공격적으로 뛰어들었으며 포드가 요구한 가격과 생산기간에 맞추어야 한다는 압박감은 품질관리 소홀과 2년간에 걸친 파업을 가져왔다. 결함 있는 타이어가 생산된 것은 허술하게 훈련받은 대체 노동자를 사용할 수밖에 없었던 파업기간 동안이었다.

 

둘째 목표에 대한 강박관념. 익스플로어는 고속도로나 비포장도로 모두를 주행할 수 있는 가족형 트럭이라는 개념으로 개발되었는데 비포장길을 운행하기 위해 요구되는 높은 완충장치 때문에 전복의 위험을 안고 있었다. 그러나 포드사는 제품의 개념에 대한 집착으로 그러한 문제점을 무시해 버렸다. 이를 한 시사 해설가는 다음과 같이 요약했다. “익스플로어의 불안정성에 대한 포드의 해결책은 거칠게 운전하지 않는 사람에게 차를 파는 것이고 거칠게 운전하지 않는 사람에게는 차가 두려움을 주게 만드는 것이다.”

 

셋째 자기 합리화와 피해자 비난하기. 타이어의 결함과 전복에 대한 초기 보고서에 대한 두 회사 경영진들의 첫 반응은 부인하는 것이었다. 파이어스톤은 사고 원인을 운전자들의 거친 운전과 타이어 팽창 한계선을 제대로 지키지 않는 차량유지 습관 탓으로 돌렸다. 포드사도 익스플로어에 과도하게 짐을 싣는 것이 마찰열 증가와 타이어 결함의 문제와 관련되었다는, 운전자를 비난하는 성명을 발표하였다.

 

넷째 리더십의 실패와 가치기준상의 갈등. 파이어스톤이 모회사와 통합된 조직문화를 갖지 않았다는 것도 문제였다. 모회사인 브릿지스톤은 문제의 징후를 무시한 이유를 다음과 같이 인정했다. “브릿지스톤 타이어에 문제가 있다면 도쿄에 있는 기술진이 도와주기 위해 바다를 건너갔을 것이다. 하지만 파이어스톤 타이어에 발생한 문제에 대해서는 어떤 행동도 하지 않았을 것이다.”

다섯째 책임전가. 90년대 파이어스톤이 제작한 많은 타이어가 기준미달이라는 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 재앙을 위한 요리법을 만들어 낸 것은 익스플로어에 이런 타이어를 사용한 것이었다. 대부분의 사고에서 사망과 부상은 높은 무게 중심을 가진 익스플로어가 뒷바퀴에 갑작스런 이상이 생길 때 전복으로 인하여 발생한 결과였다. 그럼에도 불구하고 포드의 경영진들은 이것이 파이어스톤 타이어의 문제이지 차량의 문제는 아니라고 강변하였다. 비극적 사건에 있어서 자신들의 역할을 인정하는 것을 거부하면서 처음에는 고객에게 다음에는 공급자에게 비난의 화살을 돌리는 그들의 행태는 회사가 책임전가를 하는 최악의 전형을 보여준다.

 

여섯째 전문가에 의한 의사결정. 익스플로어에 부착된 파이어스톤 타이어의 결함에 대한 보고가 중동지역에서 접수되기 시작하였을 때 법률가들은 경영자들에게 미국 정부에 이 문제를 알리지 말라고 주지시켰다. 당면한 사건에서 회사를 보호해야 한다는 편협한 의무감 때문에 두 회사의 변호사들은 경고신호를 놓치고 더 큰 재앙을 초래한 것이다. 유능한 법률가나 전문가의 조언을 관리자가 간과하는 것은 어려운 일이다. 하지만 윤리적 중요성과 더불어 복잡한 관리자의 의사결정에 있어서, 그들의 조언이 최후의 말이 되어서는 안 된다.

 

일곱째 개인적인 도덕적 책임감의 결핍. 조직의 많은 구성원이 이 재앙에 기여했음은 분명하다. 조직의 역학관계를 이해한다고 해서 그 결과물에 기여한 부주의하고 무관심한 개인을 용서할 수는 없다. 검사 받지 않는 타이어가 공장을 떠나도록 허용한 파이어스톤의 생산관리 매니저로부터 불완전한 차의 생산을 합리화시켰던 포드의 디자이너에 이르기까지 모든 사람들에게 부분적인 책임이 있다.

 

윤리적 재앙을 최소화하고자 한다면 우리는 파이어스톤과 포드의 관리자들과는 다르게 행동해야 한다. 무엇보다 잊지 말아야 할 것은 인간으로서 우리는 청렴하게 인생을 살아가야 하고 우리의 양심에 가책을 느끼지 않도록 노력하는 것에 가장 중요한 척도를 두어야 한다는 것이다.

 

<윤리적 재앙을 최소화하는 법>

- 조직 내에서 우리가 만드는 스트레스를 감소시키도록 노력하고 스트레스가 주는 상황에 대비하라.

- 목표에 대한 강박관념을 인식하라.

- 조직과 피해자를 비난하는 것을 피하라.

- 훌륭한 조직의 리더를 개발하고 위기의 시기에 책임성의 한계를 분명하게 확신시켜라.

- 중요한 가치기준 특히 윤리적 책임과 관련된 것에 대한 조직의 의견일치에 도달하라.

- 책임전가에 관대하게 대하는 것을 거절하라.

- 좋은 선례를 남긴 사람은 보상하고 그렇지 않은 사람은 처벌하라.

- 전문가들이 전략적 결정을 하도록 하는 것을 피하라.

- 이질적인 환경/상황에 들어갈 때 주의하라.

- 도덕적 책임을 경험하라.

 

효과적인 위기관리

최상의 위기관리는 사건이 발생하지 않게 하는 것이다. 하지만 모든 위기를 사전에 막을 수는 없다. 뉴욕 세계 무역센터 빌딩을 파괴한 9.11 테러 사건은 위기관리에 있어 효과적인 위기대비와 대응조치 둘 다 중요함을 보여주었다.

 

위기는 한두 개의 경고 신호에서 시작된다. 관리자가 이런 신호를 빨리 감지할수록 상황악화를 방지하기 쉽다. 따라서 조직 내에 위기 감지제도를 준비하는 것이 필요하다. 그러나 조직에서 이러한 시스템을 설치하지 않는 이유는 무엇인가? 이는 관리자들이 자신의 회사에서는 그런 위기가 일어나지 않을 것이라는 잘못된 믿음을 갖고 있기 때문이다. 경비문제 때문에 시스템을 설치하지 못할 수도 있다. 그러나 실제 발생한 위기상황에서 드는 경비와 예방조치 경비를 비교해 본다면 투자를 하는 것이 오히려 이익이 될 것이다. 위기를 예방하는 최선의 방법은 위기발생 가능성에 대한 감사를 시행하고 이를 통해 조직에 영향을 미칠 모든 위기 가능성을 찾아내는 것이다. 무엇보다 관리자들은 위기관리의 모순을 잘 알고 있어야 한다. 이 법칙은 관리자들이 자신의 회사가 안전하다고 믿을수록 준비를 소홀히 하게 되고 실제로 더욱 위험에 빠지기 쉽다는 것이다. 역으로 회사가 위험하다고 생각할수록 재난 준비를 더하게 되고 위험에서 벗어날 수 있다는 것이다.

 

위기를 감지하는 시스템이 있더라도 경고신호를 관리자가 발견할 수 없거나, 경고신호를 발견해도 위기를 막을 수 없는 경우가 있다. 이런 경우를 대비하여 관리자는 위기관리 단계부터 실제 위기상황에 대한 대응을 준비해야 한다. 근본적으로 위기관리란 이용할 수 있는 절차나 방법을 인식하는 것이다. 예를 들어 위기대응 매뉴얼을 이용하면 위기가 발생할 경우에 생각이나 논쟁할 시간을 줄이고 빠른 의사결정과 대처방안을 실행할 수 있다. 회사가 위기대응 능력을 준비하기 위해서는 부서별로 위기감지, 대응, 회복, 학습된 교훈의 활용 능력 등을 평가하고 취약점을 개선해야 한다. 또한 위기관리팀을 설치해야 하는데 여기에는 주요 경영 부서의 대표가 참여하여 각 구성원의 특성을 최대한 활용해야 한다. 이들은 회사, 산업, 상황에 대해 잘 알고 있어야 하며, 극한 상황에서 각자의 위치를 유지하면서 신속한 의사결정을 할 수 있는 능력과 권한을 보여주어야 한다.

 

새로운 뉴스거리를 쫓는 언론이 많아지면서 사소한 사건조차 위기 상황이 될 수 있다. 이런 상황에서 위기관리자들은 외부에 노출되지 않도록 정보를 감출 필요가 있다는 충고와 위기발생 시에 기자들을 적으로 취급하라는 충고에 주의해야 한다. 이러한 충고는 언론이 제한된 과거에는 유용했으나 인터넷을 통해 모든 정보에 쉽게 접근이 가능한 오늘날에는 통하지 않는다. 따라서 위기관리자는 정보원이 되는 것이 좋다. 특히 정보 내용에 직접 영향을 줄 수 있는 경우라면 더욱 자발적으로 밝히는 것이 좋다. 무엇보다 기억할 것은 위기를 통해 회사가 법정에서뿐만 아니라 여론재판에 나타난 회사 평판의 실추 때문에 회사가 큰 손해를 볼 수 있다는 사실이다. 효과적인 홍보 전략은 이러한 피해를 줄이는 최선의 도구이다.

 

글로벌 브랜드는 마케팅이 좌우한다

다양한 문화에 맞추어 상품을 제작하는 문제나 세계시장에서 어울리는 마케팅 전략 개발이 기본 문제가 되고 있다. 기본적인 실수는 언어부터 시작된다. GM사가 쉐비 노바 차를 도입했을 때 노바(no va)는 스페인어로 가지 말라는 뜻임을 미처 점검하지 못했다. 색깔도 마찬가지다. 서양에서 적색은 위험을 상징하지만 중국에서는 부와 성공을 상징한다. 아랍에서는 노란색이 실례가 되지만 서양문화에서는 신선함을 상징한다. 외향적 문화보다 더 중요한 것은 이질적 문화에서 동일한 물건에 대해 다른 의미를 내포하고 있는 경우이다. 일례로 미국인은 타인의 방해를 받지 않고 음악을 듣기 위해 소니 디스크맨을 구입하지만, 일본인들은 타인에게 방해를 주지 않고 음악을 듣기 위해 이것을 구입한다.

 

글로벌 상황에서의 마케팅은 인식하고, 존중하고, 합하는 세 가지 원칙을 실천해야 한다. 인식하는 것은 문화적 차이가 존재함을 제대로 인식해야 한다는 것이고, 존중하는 것은 성향의 차이가 옳고 틀린 것의 문제가 아니라 그냥 다를 뿐이라는 것을 인정하는 것이다. 마지막으로 합하는 것은 이질적인 세계관 때문에 발생하는 문화에 대한 상반된 견해를 화합시키는 것이다.

 

<사례> 문화에 대한 상반된 견해로 인한 차이점

첫째 보편성 vs 특수성. 고객들을 세계화된 보편적 대상으로 취급해야 하는지 아니면 특수한 지역적 문화에 맞추어야 하는지의 문제이다. 해답은 국가 간 전문화에 있다. 상호 이질적인 것을 조화하는 것이다. 맥도널드는 세계적으로 공통되게 빅맥을 판매하면서 보편적 통합성을 달성하였다. 대문자 M은 모든 식당에서 표준 식기나 장비를 갖춘 동질의 회사라는 이미지를 대표한다. 그러나 중동에서 빅맥은 야채 버거이며, 아시아에서는 프라이보다 쌀밥을 선호한다.

 

둘째 개인주의 vs 공동체주의. 개인고객의 기호에 맞는 마케팅을 해야 하는가 아니면 전체 그룹에 맞는 패션이나 트렌드를 만드는 데 초점을 맞추어야 하는가 하는 문제이다. 개인고객이 목표라고 해도 그 수단으로 전체적으로 접근해야 이익이 있다. 역으로 전체를 판매대상으로 삼더라도 개인으로부터 개선책이나 피드백을 이용해야 한다. 예를 들어 마이크로소프트의 소프트웨어는 모든 서류를 공동 파일 양식으로 상호 공유하고 교환할 수 있도록 하지만, 개인이 자기 취향대로 시스템 배열을 할 수 있도록 허용한다.

 

셋째 구체적 vs 확산적. 고객을 물주로 보아야 하는가 아니면 일정한 세월 동안 계속적인 관계를 갖는 존재로 보아야 하는가? 고객과의 협조관계를 깊게 하기 위해서는 특별한 순간 속에서 현재 처한 상황을 제대로 인식할 줄 아는 마케팅부서의 능력이 중요하다. SAS 항공은 개성적인 서비스를 제공하여 고객과의 관계를 승화시키는 마케팅 기술을 ‘진실의 순간’이라고 표현한다. 승객이 비행시간 동안 승무원과 교류하는 짧은 30초 동안의 상호관계 속에서 제공되는 서비스에 대한 인식을 나름대로 하게 되고 차후에 같은 항공사를 이용할 것인지를 결정한다는 것이다.

 

개혁은 왜 필요한가

현재를 관리하는 동시에 미래를 창조할 수 있는 조직을 CEO들이 건설할 수 있는 방도는 없을까? 어떻게 하면 자신의 조직을 개혁도구로 전환시킬 수 있을까? 이 장에서는 이러한 개혁 기구의 주요 요소를 실행할 수 있는 기본 틀로서 1990년대 실리콘 밸리의 인터넷 사업의 리더였던 시스코시스템스의 개혁 사례를 소개한다.

 

1984년 설립된 시스코사는 1991년 심각한 성장 위기를 겪게 되었다. 매출이 급증하면서 회사는 고객에 대한 기술적 지원이 많이 필요해졌으나 이를 충족시키기 위한 엔지니어를 충분히 확보하지 못한 것이다. 이러한 상태가 몇 년간 지속되고 고객의 욕구를 충족시켜줄 정보기술을 창출하지 못한다면 회사성장이 심각하게 제약받을 상태에 이르게 되었다. 예를 들어 고객이 주문할 때 전화를 주로 이용하였는데 생산라인의 복잡한 구조와 고객의 주문 성향 때문에 25%의 주문이 잘못 입력될 정도였다.

 

시스코가 제시한 해결방안은 전자 상거래 사이트의 개설이었다. 자동화된 옵션 설정 기능이 포함된 이 사이트 덕분에 2000년에는 90%의 제품 주문이 인터넷상에서 이루어졌고 주문 실수가 1% 정도로 급감하면서 고객만족의 성과가 극적으로 증가하였다. 또한 시스코는 인트라넷 구축을 통해 인력 충원, 고용 및 후생복지 업무를 자동화하였고 관리 정보시스템을 통해 내부 업무처리의 효율성을 제고하였다. 그리고 1999년 공급업자와 제조업자들과의 통신수단을 엑스트라넷으로 디지털화하였는데, 이를 통해 시스코의 웹사이트에 고객이 구매를 위해 접속하면 공급 및 제조업체들과 즉시 연결이 되었으며 시스코가 제품에 손대지 않고도 고객에게 제품이 자동적으로 배송될 수 있게 되었다.

 

시스코가 1994년 IT 내부구조를 손보기로 결정할 당시 동사는 많은 부조화 시스템, 일관성 없는 표준화, 중앙 집중화되지 않는 데이터 자료 같은 많은 비효율성을 안고 있었다. 그러나 약 1억 달러를 들여 IT 시스템을 완전히 뜯어고치는 프로젝트를 성공적으로 마무리하면서 모든 것을 네트워크화하고 표준화된 기업 시스템을 갖추게 되었다. 이 회사의 승리를 단순히 기술적인 측면에서만 보면 안 된다. 인트라넷을 이용하려는 노력에서 어려운 것은 기술 장애가 아니라 인간 및 조직의 장애이기 때문이다. 따라서 시스코의 디지털 사업을 벤치마킹하려는 회사들은 기술적인 측면보다는 이 회사의 개혁도구를 충분히 이해해야 한다.

 

시스코와 유사한 개혁 모델을 모방하기는 쉽지 않다. 우선 기업의 IT 구조를 현대화하고 소프트웨어 솔루션을 설치하는 과정이 2~3년 걸린다. 이런 과정은 단지 기술적 기반일 뿐이며, 성장회사가 아닌 경우에는 사내에서 인터넷의 중요성에 대한 인식을 변화시키기가 더욱 어렵다. 시스코는 1990년대에 위대한 신화였으며 이러한 인터넷 사업에 대한 접근법은 과정 설계와 적절한 조직 설계의 통합에 따른 개혁의 전형적 모델을 잘 보여준다. 그러나 시스코의 개혁을 추종하려는 회사들은 자신이 추구하는 개혁의 요소를 조심스럽게 고려하면서 바람직한 결과를 제공할 수 있는 개혁의 도구를 발견하고 그 요소를 잘 조합할 수 있도록 노력해야 한다.

 

벼룩과 코끼리의 별난 세계

기업조직체는 벼룩과 코끼리의 세계로 분리된다. 코끼리는 기업이나 정부 같은 대형 조직이고 벼룩은 소규모 자영업자나 기술적 창업 회사, 신규 인터넷 회사를 말한다. 코끼리 회사 중에서도 다국적 기업은 유전개발, 공항건설, 신약 연구, 신제품의 세계화에 필요한 수많은 자원을 축적하며, 규모의 경제를 이용해서 효율성을 제고하고 고객들에게 저렴한 가격으로 상품과 서비스를 제공한다. 사실 코끼리에게 규모성은 아주 중요하다. 덩치를 더 불리기 위해 최근에는 코끼리가 코끼리를 먹어 삼키고, 전략적 통합이라는 명목으로 코끼리끼리 결혼하기도 한다. 일단 결혼하거나 삼켜버리면 코끼리들은 다이어트에 돌입하면서 수천 명의 일자리를 털어낸다. 그리고 남은 직원에게는 근무는 3배 더 시키면서 생산은 3배 더 요구하게 된다. 이러한 일은 주주에게는 좋지만 도중하차하는 감원 대상자들에게는 좋지 않다. 따라서 신규 취업하려면 코끼리를 찾지 말고 벼룩으로 오도록 해라.

 

상상력이 높은 아이디어를 위해서는 코끼리를 찾지 말라. 새로운 아이디어는 벼룩으로부터 온다. 모든 벼룩 조직의 심장에는 적어도 개척 단계의 창조적인 인물이 존재한다. 새로운 항공사를 건설한 리처드 브랜슨, 뉴욕에 새로운 간이식당을 차린 테렌스 콘란, 영국 최초의 신경성 무식용증 환자 클리닉을 운영하는 디 도슨 등이 대표적인 인물이다. 이들은 정열적인 인물이었으며 돈은 성공의 결과이지 인생의 목표가 되지 않았다. 그들의 열정은 가능하면 빨리 세상에 색다른 점을 제공하려는 것이었고, 이것이 조직에 힘과 정열, 발견의 항해를 같이 공유하고 있다는 일체감을 주었다. 이들의 항해가 어디에서 끝날지는 분명하지 않다. 조직이 커나감에 따라 그들은 스스로 코끼리가 될 수도 있고, 아니면 창업주가 떠남으로써 모두 죽을 수도 있다. 코끼리도 한때는 벼룩이었다. 그러나 모든 도토리가 느티나무가 되지 않듯이 모든 벼룩이 코끼리로 성장하는 것은 아니다. 가끔 벼룩이 상당한 규모가 되면 코끼리가 사들여서 날개 밑에 두고 효율성의 기술을 소개해주고 기업을 성장시킨다. 그러나 그 과정에서 개척 당시의 벼룩 지도자는 제거되며 초기의 열정은 대부분 사라지게 된다.

 

코끼리가 벼룩을 키울 수 있다면 참 좋을 것이다. 그러나 이것은 특별한 종류의 리더십과 구조를 요구한다. 정열은 조직을 통해 가능해져야 하는데 이를 위해서는 벼룩들이 자기 업무를 표출할 수 있는 공간, 실험할 공간, 실패할 공간, 피해가 크기 전에 실패를 교정할 공간이 필요하다. 벼룩이 공간을 갖기 위해서는 코끼리의 사지가 느슨해야 한다. 한 가지 해결책은 연방주의에 있다. 연방제는 산만하고 정치적이기 때문에 이것을 제대로 하자면 이중 시민권을 이해해야 한다. 자기가 소속된 집단과 보다 커다란 집합체의 융합, 예를 들면 텍사스인이면서 동시에 미국인이 되는 것을 말한다. 작은 집단에 충성하기는 쉽다. 문제는 큰 집단에 대한 충성심의 문제이다. 따라서 비전과 가치를 말하는 것은 매우 중요하며 최고 지도자가 말과 행동으로 이것을 강조할 필요가 있다. 제대로만 된다면 연방제는 코끼리 내에서 벼룩을 위한 공간을 제공해 줄 수 있다. 예를 들어 ABB는 개별적으로 운영되는 소기업의 감각을 조성하기 위하여 기업 집단의 크기를 50인 이하로 제한하고 있다. 벼룩은 공동 작업하는 사람들과의 신뢰를 필요로 하며 신뢰는 접촉을 필요로 하기 때문이다.

 

많은 코끼리 지도자들이 연방제를 꺼리지만 이에 대한 대체안도 많다. 그중 하나가 내부 벤처자금 은행을 운영해서 내부에서 외부로 나가려는 벼룩이 만든 개혁안을 지원하는 것이다. 패션 소매회사 아카디아의 판매 이사였던 에바 파스코는 코끼리의 구속이 싫어서 자신의 인터넷 패션 가게를 개업했다. 그러자 아카디아는 그녀를 도와주기로 동의하고 주식의 60%를 구입하였다. 그들은 이를 통해 벼룩의 개혁안에 접근할 수 있다고 확신한 것이다. 벼룩들이 회사정원에서 번성한 경우가 많지만, 그들을 데려오거나 그들의 아이디어를 합류시키기란 쉽지 않다. 역사적으로 좋은 아이디어를 개발하도록 자본을 제공한 코끼리들이 오히려 좋은 아이디어를 무시하는 경우가 많았다. 코끼리는 성공한 벼룩 회사를 사냥하거나 매입하는 것이 더 쉬울 수도 있다. 매입회사의 단점은 버리고 필수적인 지적 자산만 보존하면 되니까 말이다.