성공하는 사람은 무엇이 다른가? 전략적 사고의 비밀

 

📘 [Choosing the Future 전략적 사고] - 당신의 선택이 미래를 바꾼다!

 

“미래는 예측하는 것이 아니라 선택하는 것이다.”
당신은 어떤 방식으로 미래를 결정하고 있나요?
지금 이 순간에도 수많은 선택이 쌓여 당신의 인생 경로를 만들고 있습니다. 🌱

 

『Choosing The Future 전략적 사고』는 우리가 생각하는 방식, 문제를 인식하고 해석하는 방식 자체가 미래의 성공과 실패를 가른다는 강력한 메시지를 던지는 책입니다.

 

💡 핵심 키워드: 전략적사고, 열린사고, 미래설계, 창의력, 사고전환

이 책은 단순히 생각을 ‘많이’ 하라는 것이 아닙니다.
❗️지금까지의 익숙한 사고방식을 깨뜨리고,
❗️미래를 ‘의식적으로 선택’하는 새로운 프레임을 갖추라는 메시지입니다.

📍"1. 열린 생각을 하라"는 이 첫 권에서는 특히

• 확장된 시야로 사물을 인식하는 법
• 비판적 사고와 창의적 발상법의 차이점
• 불확실한 미래에서 전략적으로 결정하는 힘
  에 대해 풍부한 사례와 함께 설명합니다.

✍️ 이런 분들에게 강력 추천!

• 미래를 예측하고 대비하고 싶은 직장인
• 창의적 사고가 필요한 기획자
• 변화에 능동적으로 대처하고 싶은 모든 사람

🌟 ‘단순히 열심히 사는 것’이 아니라,
**‘현명하게 선택하는 삶’**을 살고 싶다면 지금이 바로 전략적 사고를 배울 타이밍입니다.

1부 열린 사고를 하라

1. 닫힌 생각, 열린 생각
모든 실패에는 원인이 있다 / 자기 생각에 갇히지 마라 / 자유로운 사고를 억압하는 관료적인 구조
기업이 실패하는 이유는 그들이 사고에서 상대에게 제압당했기 때문이다.

그렇다면 조직에 있는 사람들은 다 바보였을까? 아니다. 문제는 정보나 지식의 부족이 아닌 잘못된 지식 때문이다. 실제로 사람들은 너무나 쉽게 경험이나 과거의 생각에 갇혀버린다.

1996년 2월 NBC 뉴스에서는, 흉터를 최대한 작게 하는 새로운 형태의 바이패스 형성 수술에 관해 보도했다. 이 방법으로 수술하면 피부를 7~8cm만 절개해도 충분했고, 기존의 바이패스 형성 수술의 회복기간이 8일 정도 걸린 데 비해 이 수술은 3일만 입원하면 되었다. 왜 5년 전에는 이런 방법으로 시술하지 않았느냐는 기자의 질문에 의사는 “그런 생각을 미처 하지 못했습니다.”라고 대답했다.

마크 트웨인은 익숙함이 경멸을 낳는다고 생각했다. 나는 익숙함은 닫힌 마음을 낳는다고 말하고 싶다. 많은 교육을 받아 지적이고 경험이 많은 사람은 일의 내용에 너무 익숙해져 있기 때문에, 새로운 가능성에 대한 통찰력을 갖지 못하고 있다. 우리의 모든 사고는 과거에 갇혀 있다. 내가 언급하는 예는 이런 간단한 문제, 그러니까 과거에 성공을 가져다주었던 효율적인 사고가 상황이 바뀐 미래에서도 같은 역할을 하지는 않는다는 문제에서 그 출발점을 찾아볼 수 있는데, 기술이나 경험, 지식에 대해 말하려는 것이 아니라, 내가 말하고자 하는 것은 이런 것들에 적용해야 하는 사고의 과정이다.

자신의 사고 때문에 생기는 폐해를 없애는 일이 왜 그토록 어려운 것일까? 그 이유는 다음과 같다.

첫째, 사고하는 방법을 가르치지 않고,

둘째, 즉각적인 해결과 빠른 결말을 원하며,

셋째, 사고하는 과정을 너그러이 봐주지 않기 때문이다.

넷째, 사고할 만한 인내심을 갖고 있지 않고,

다섯째, 자신이 현실적임을 자랑스러워하며,

여섯째, 여전히 과거의 생각에 노예가 되어 있기 때문이다.

한편 사고가 갖는 힘을 계속 억압한다면 우리가 직면하고 있는 혼란스럽고 복잡한 상황에서 경쟁 우위를 점할 가능성은 점점 없어진다. 따라서 사고의 자유로운 흐름을 막는 모든 억압을 없앤다면, 우리는 분명 개방적이고 자유로운 마음을 얻게 될 것이다. 하지만 각자가 그동안의 사고방식에서 벗어나지 못한다면, 우리는 여전히 잘못된 사고의 노예가 될 수밖에 없다.

사고하는 시간을 낭비라고 생각하는가 / 과거의 생각에 노예가 되지 말라
조직이라는 상황에서 사고를 할 수 있는 환경을 유지하는 것은 어려운 일이고, 사람이 언제 가장 생산적인 사고를 할지는 아무도 알 수 없다. 뿐만 아니라 특정한 시간을 떼어 그 시간에 사고를 하라고 할 수도 없다. 그러므로 매일의 일정에서 어느 정도의 융통성을 허용함으로써, 각자의 사고를 존중하는 것이 최선이다.

사고할 수 있는 시간을 찾아내는 방법 중 한 가지는 회의시간을 이용하는 것인데, 회의의 가장 중요한 목적 중 하나는 사람들의 사고를 서로 교류하는 것이다. 각자 혼자서 생각할 수도 있지만, 한 가지 주제에 두 사람 이상의 지혜가 모아지는 효과는 상당하다. 서로 상대방의 사고를 자극할 수 있으며, 그 결과 각자가 개별적으로 사고하는 것보다 훨씬 큰 결실을 얻을 수 있다.

그리고 효율적인 사고를 하는 데 장애가 되는 것은 이론과 실제 사이에 이분법이 존재한다는 극히 잘못된 믿음이다. 기업에서 중요한 것은 현실 세계이다. 그 속에서 우리는 실제적이 되어야 하기 때문에, 이론이나 개념, 추상적인 것에 신경 쓸 시간이 없다. 하지만 이론이나 관념의 세계에 들어가지 않고서는 진정으로 현실이 될 수 없다. 또 현실적이라는 것은 지금 벌어지고 있는 것과 관련되어 있다. 이에 비해 이론은 사실을 개념적으로 설명하는 수단이며 미래의 가능성을 이해하는 데 필요하다.

참고로 과거를 망각하는 사람들은 과거를 되풀이할 수밖에 없다. 마찬가지로 미래를 생각하지 못하는 사람은 미래를 가질 수 없다. 또한 현실과 실체적인 것에 얽매인 채 행동만을 중시한다면 앞으로 나아갈 수가 없다. 따라서 사고는 행동에 우선해야 하고, 이론은 실제에 우선해야 한다. 아울러 이론과 개념, 추상적 관념과 사고에는 언제나 현실적인 기준을 적용해야 한다. 그리고 기업을 둘러싸고 있는 현실 세계와 산업, 그리고 시장에 대한 통찰력을 키워야 한다. 또한 미래에 대한 가능성을 바라보는 통찰력도 키워야 한다. 우리는 더 나은 사고를 하는 것만으로도 경쟁자들을 앞서고 이길 수 있다.

한편 기존의 사고방식이 우리 내부에 너무 깊이 배어든 나머지 우리는 그것을 전혀 의식하지도 못하지만, 이것은 우리의 사고방식에 심각한 영향을 주기도 한다. 우리가 사고하는 일, 사람들에게 사고할 시간을 주고 격려하는 일, 자신이 무엇에 대해 사고하는지, 또 어떻게 사고하는지에 대해 사람들과 이야기하는 일에 가치를 두지 않는다면, 이전에 했던 사고의 노예가 될 수밖에 없다.

2. 패러다임, 창조적 사고의 방해물
패러다임이란 우리가 사물에 대해 사고하는 방식을 결정하는 일련의 믿음이나 가설을 말한다. 이것은 또한 우리의 과거 경험을 바탕으로 형성되며, 여기에서 선입견이 나오기도 한다. 이러한 패러다임의 가장 긍정적인 역할은 복잡한 세상에서 질서를 이해하는 방식과 질서를 찾는 방법을 제시해준다는 것이다. 다시 말해 사고를 형성하는 데 도움을 준다는 것이다. 그런가 하면 여러 가지 다양한 관점에서 사물을 바라보는 데 방해가 된다는 것이 패러다임의 부정적 역할이라고 할 수 있다. 다시 말해 패러다임은 사고를 방해한다고 할 수 있다.

패러다임이 전문용어일지는 모르지만 사고를 방해하는 단어임은 확실하다. 그런 만큼 이 단어를 남발해서 단어의 본질에서 멀어져서는 안 된다. 이 책의 기조를 이루는 주제는 사고하는 능력을 높이고, 패러다임이 우리의 흥미를 충분히 만족시키지 못할 경우에는 패러다임의 고리를 끊는 것이다. 이를 위해서는 여러 패러다임을 이용하는 능력을 키워서 다양한 관점을 얻는 것이 필요하고, 전략적 가능성과 사업 환경에 대한 통찰력도 키워야 한다.

3. 잘못된 것에서 해답 찾기
질문은 생명이다
대답은 죽음이다. 그리고 질문은 생명이다. 대답을 통해서는 결코 미래에 도달할 수 없다. 또한 “지금 몇 시입니까?”와 같이 그저 정보를 얻으려는 질문만을 해서도 절대 미래에 이룰 수 없다. 질문은 대략 두 가지 범주로 나눌 수 있는데, 정보를 필요로 하는 질문과 사고를 자극하는 질문이 그것이다. 정보를 필요로 하는 질문이란 이미 존재하고 있는 정보를 토대로 쉽고 빠르게 대답할 수 있는 질문들을 말한다. 이러한 질문을 하는 청중에게 강연자가 대답해 주면, 그 강연자는 단순히 정보를 나누어주는 서비스를 하면서 한편으로는 사고를 자극받을 수 있는 기회를 청중들에게서 빼앗는 것이 된다.

그리고 사고 과정이나 전략 혹은 그 밖의 것을 시작할 때 가능하면 빨리 자신의 지식을 확인해서 스스로가 알고 있는 것의 한계, 다시 말해 질문을 해야 하는 시점을 파악해야 한다. 대답이 우리에게 하는 역할은 무엇일까? 대답 그 자체로서는 사고가 무엇인지 알 수 없고, 대답을 하는 과정을 통해서만이 사고가 무엇인지 알 수 있다.

사고의 근거가 되는 것은 질문과 사고를 동일시하는 것이 아니라 대답을 하기 위해 애쓰는 과정이다. 이를 위해서는 자신의 무지에 직면하고, 지식의 출발점에 서서 숙고하고, 의문을 갖고 해답을 찾는 훈련이 필요하다. 질문은 새로운 사고를 만들어내는 것이어야 한다. 또한 사고는 올바른 질문을 찾는 과정이 되어야 하고, 대답하는 과정에 몰두하면서 새로운 통찰력과 혁신적인 행동을 발견해야 한다.

한편 전략은 질문과 마주해 끝없이 탐구하는 것이며 사고하는 과정 중에 행동하는 훈련이다. 다시 말하면 전략이라는 개념은 사고 속에 빠져드는 것이며 사고를 자극하는 질문을 하는 것이고, 질문을 찾는 노력을 하는 것이며, 대답이 완전하지 않다고 해도 단호하게 행동하는 것이다. 아울러 자신의 사고가 개입되어 있다는 생각으로 그 순간에 얻게 되는 최선의 대답은 받아들여야 한다. 이것은 대답에 만족한다는 의미가 아니라 끊임없이 사고하면서 행동한다는 의미이다.

질문하는 법 배우기
첫째, 중요한 것을 질문한다. 정말로 중요한 질문을 선택해야 한다. 그리고 그 질문은 즉각적으로 한 가지 대답이 가능한 것이어서는 안 되며, 대답에 대해 진지하게 생각하도록 만드는 것이어야 한다.

둘째, 자신이 무엇을 묻고 있는지를 파악해야 한다.

셋째, 여러 가지 방법으로 질문해야 한다.

넷째, 연관된 질문들을 찾아내야 한다.

다섯째, 이미 알고 있는 것을 바탕으로 질문해야 한다. 우리에게 필요한 것은 더 많은 것을 알게 하고, 그럼으로써 지식 기반을 확장시킬 수 있는, 다시 말해 지식의 경계를 넓히는 질문이어야 한다. 이미 답을 알고 있는 질문은 무의미하며, 알고 있는 사실들을 토대로 해서 알고 있다고 생각하는 것에 도전해야 하는 것이다. 그러기 위해서는 기존의 가설과 믿음, 패러다임에 자극을 가해야 한다.

여섯째, 대답하는 과정을 미리 생각해야 한다. 질문을 만들어내는 일련의 사고에서 마지막 단계는 대답하는 과정을 미리 생각하는 것이다.

4. 인식의 힘
사고라는 것이 개인적 색채가 강하긴 하지만, 전략적 사고를 하는 데는 사람들과 함께하는 것이 반드시 필요하다. 비효율적인 업무 회의가 늘어나다 보니, 빡빡한 구조와 효율적인 회의 진행, 시간 제한을 둔 안건, 회의의 흐름을 원활하게 하는 진행자의 역할이 강조된다. 그러다 보니 불행히도 현재의 회의 방식으로는 사고하는 것이 거의 불가능하다. 회의에는 시간 제한을 둘 수 있지만 사고는 그럴 수 없고, 정해진 시간에 결과물을 내놓을 수도 없다. 사고에 한계를 두어서는 전략이 만들어질 수 없고, 마구잡이 사고나 공격적인 사고 또한 전략을 만들어낼 수 없다.

보다 집중된 사고를 회의에 도입하기 위해 우선 시간 제한을 없애야 한다. 그런 다음 집합적 사고의 형성을 시작해야 한다. 집합적 사고를 추구하는 첫 단계에서 정신적 혼란은 여전히 존재한다. 왜냐하면 사람들 모두가 서로 다른 사고방식을 가지고 있기 때문이다. 견해의 차이는 무엇으로든 덮어버리거나 감출 수 없고, 우리는 그 차이점들을 분명히 드러내고 싶어 하는데, 그것은 집단을 분열시키는 것이 아니라 사람들이 현재 알고 있는 것을 넘어서도록 하는 원동력이 된다.

두 번째 단계는 악의가 없는 사람들 사이에서 굉장히 자주 나타나는데, 모든 사람들의 생각이 옳기 때문에 모두 타당하다고 생각하는 것이다. 이 단계에서는 협동 정신이 두드러진다. 이것은 의미 있는 중간 단계이다. 첫 번째 단계에서 우리는 차이점을 표면화했고 그 다음에는 모든 것이 거의 동등해지는 단계에 이르렀다. 세 번째 단계에서는 생각의 의미와 기원이라는 더 깊은 차원에까지 들어간다. 왜 사람들은 그들이 그렇게 한다고 생각할까? 라는 의문을 갖는 것이다.

네 번째 단계는 서로에게 진짜 질문을 하는 단계로, 탐구의 시작점이 된다. 이 단계는 결점을 찾아내는 것이 아니라 새로운 지식과 새로운 생각에 가까워지도록 서로를 자극하는 것이다. 이 단계에서는 바보스러운 질문을 해야 한다. 이제 다섯 번째 단계가 시작된다. 이 단계에서는 집합적 사고에 이르게 된다. 집단 사고와 집합적 사고에는 차이가 있다. 집단 사고는 구속력이 있어서 사람들이 어쩔 수 없이 집단에 참여하게 되는 반면, 집합적 사고는 자유로운 가운데 사람들의 마음이 집단과 함께하는 것이다. 나는 그것을 마술, 혹은 어떤 상승된 에너지라고 부르는데, 집합적 사고는 사람들 사이에 사고가 형성되기 시작하고, 그렇게 형성된 사고가 사람들을 하나로 엮으며 실내를 돌아다니는 시점에서 생긴다. 함께 함으로써 혼자 힘으로는 도달하지 못하는 통찰력을 얻는 것이 가능해지게 된다.

5. 미래에 대한 통찰력
과거와 현재에 대한 정보는 우리가 미처 다 모으고 사용할 수 없을 정도로 많다. 하지만 전략의 영역인 미래에 대한 정보는 없다. 그리고 우리가 아무리 많은 정보를 모은다고 해도 미래에 대한 불확실성을 완전히 없앨 수는 없다. 따라서 우리는 딜레마에 빠지게 된다.

사고에는 지식 기반이 필요한데 이는 정보를 이용할 수 있는 능력이 있어야 만들어지는 것이다. 정보를 찾는 과정이 시간이나 돈의 낭비가 되지 않게 하기 위해서는, 조직에서 정보가 갖는 가치에 대해 생각해볼 필요가 있다. 우선 진짜 질문에 답을 하고, 집합적 사고에 도움이 되는 정보를 찾기 위해 노력을 기울여야 한다. 또한 우리가 보지 못하는 기회나 간과할지도 모를 위협에 대해 열린 사고를 갖도록 하는 것이 정보의 역할이 되어야 한다.

그리고 다음의 여섯 단계 - 공인된 정보 얻기, 해석하기, 평가하기, 잠정적인 결정내리기, 새로운 정보의 필요성 평가하기, 필요한 정보를 얻기 위한 방법 선택하기 - 는 정보에 대해 생각해볼 수 있는 유용한 방법이다. 이 단계들을 주어진 순서대로 따르는 것이 효과적이다. 이런 여섯 단계의 흐름을 따라 토론을 하고 피드백을 하면서, 이 단계 전체를 조직 전체의 개인이나 집단, 혹은 공동의 작업에 적용하는 것을 고려해야 한다.

그런데 여기에서 필요한 정보란 미래를 예언해주는 것이 아니라, 새로운 정보의 이용 가치를 생각할 수 있게 해주고, 미래에 대해 통찰력을 얻을 수 있는 가능성을 제시해주는 것을 말한다. 따라서 새로운 정보를 찾아도, 현재의 지식 기반에 변화가 없어 기업의 결정에 별 영향을 미치지 못한다면 찾는 과정을 그만두어야 한다. 이러한 효율성은 질문의 질과 조직 공동체의 사고에 달려 있다.

6. 대립하는 사고의 힘 활용하기
논리 대 직관, 종합 대 분석, 수렴 대 일탈, 통합 대 분할, 순차성 대 동시성, 계층 대 연결망. 이와 같이 우리의 마음속에는 몇 가지 대립되는 생각의 쌍들이 존재하고 있다. 이러한 사고 형태들 사이에는 중복되는 부분도 있고, 실제 상황에서는 이외의 쌍들도 있을 수 있다. 하지만 우리가 다룰 수 있는 종류가 그보다 더 적다 하더라도, 어떤 쟁점에 대한 사고를 이끌어내는 다양하고 기본적인 접근 방법을 알게 하는 참고 기준으로는 할 수 있다.

그런데 우리는 습관적으로 옳은 것 혹은 잘못된 것, 좋은 것 혹은 나쁜 것, 성공 혹은 실패의 측면으로 문제에 접근한다. 그러나 사고하기 위해서는 양극성에서 상보성으로 전환해야 한다. 특히 논리나 분석, 수렴과 분할, 순차성, 계층적 성향을 주로 지지하는 경향이 있는 사회에서 우리는 이런 파괴적인 이원론적 생각을 없앨 필요가 있다.

7. 사고를 행동으로 전환하기
경험들을 통해 좋은 생각들을 보다 쉽게 발견할 수도 있다. 하지만 그렇게 해서 얻게 된 통찰력에도 불구하고 그런 좋은 생각들이 실제 행동으로 이어지는 못한다. 무언가에 대해 아는 것과 자기 것으로 만드는 것에는 차이가 있기 때문이다. 행동이란 어떤 것에 대해 말하는 것이 아니라 그것을 하는 것이다. 이는 “말을 실천에 옮긴다.”라는 말로 흔히 표현된다. 그리고 완전한 사고는 행동의 방향을 결정하고, 실천 과정에서 나타날 수 있는 방해 요소나 행동의 결과를 예측하며, 매 순간의 행동을 관리하고, 사후에는 경험한 내용을 정리하는 것을 포함한다. 이것을 달리 표현한다면 “시행에 대해 말한다”라고 할 수 있다.

행동으로 이어지는 완전한 사고를 위한 몇 가지 단계 - 첫째, 몇 가지 초점을 가지고 시작한다. 둘째, 목표를 설정한다. 셋째, 그 목표를 이루기 위한 몇 가지 대안들을 찾는다. 넷째, 결정한다. 다섯째, 행동을 취하는 방법과 그 결과에 대해 사고한다. 여섯째, 행동을 시작하고 행동이 전개되는 과정을 점검한다. 일곱째, 사후에는 경험을 가지고 사고한다. 여덟째, 평가의 결과를 이용하여 이전 단계를 수정한다. - 가 있는데, 불완전한 사고는 사람들이 이런 단계 중 일부를 무시하거나 충분한 주의를 기울이지 않을 때 생긴다.

그리고 순간의 열정 때문에 성급한 결정을 내리면 안 된다. 아울러 어떻게 할 것인지 충분히 생각해야 하고, 행동하면서 계속 능력을 쌓아가고, 동시에 완전히 몸에 배지 않은 능력의 취약점을 그대로 드러내지 않는 행동을 계획해야 한다. 또한 결정을 행동으로 옮길 때 필요한 능력을 갖출 수 있는 방법을 계획하는 사고도 필요하다. 요컨대 “행동함으로써 배우려고” 한다면 “행동하면서 동시에 발전하는 것”에 대해 사고해야 한다.

 

 

2부 전략적 사고의 기초

 

8. 문제의 핵심은 무엇인가
아래의 그림은 사고에서 행동의 방향과 원칙이 나오고, 행동에서 결과가 나오는 과정, 간단히 말해 사고와 행동과 결과의 관계를 요약하고 있다.

본질은 어떤 것의 핵심을 의미하며, 어떤 직업이나 분야를 막론하고 특정한 사고 과정이나 기술에 관계없이 존재하는 것을 말한다.

전략의 핵심은 “미래의 경쟁 우위를 점하기 위해 위치를 정하는 것”인데, 이것이 전략의 본질이다. 따라서 어떤 전략적 사고 과정이라고 해도 이런 본질이 반영되어 있어야 한다. 한편 전략을 추진하는 원동력은 목적이다. 그래서 조직이 비전을 어느 정도 실현했는지가 전략적 사고의 성공 척도가 되기는 하지만, 전략적 사고의 구조와 형태를 결정하는 것은 본질이다.

환경에 따라 자신의 위치를 설정하라 / 결정은 모험적인 미래와 직면하는 것이다
기업에서는 기업을 둘러싼 환경에 존재하는 다양한 요소들(경제적, 정치적, 사회적, 기술적)과 관계자(소비자, 경쟁자, 공급자, 전략적 파트너 등)와 관련해 위치 설정을 생각해야 한다. 또한 위치 설정은 이러한 복잡한 환경이 현재 미치는 영향, 그리고 앞으로 있을지 모를 잠재적 영향과도 관련된다. 한편 현재는 실제적으로 느껴지고 바로 우리 앞에 있지만, 미래는 우리가 잡을 수 없는 곳에 있다. 이처럼 확실하게 알 수 없고, 그 결과를 예측하려고 노력해도 안다는 것은 불가능하기 때문에, 결정을 내리는 것이 일종의 모험이 되는 미래와 직면하는 것, 이것이 전략의 본질이다.

경쟁 없이는 전략도 없다 / 전략적 사고는 경쟁 우위를 점하는 데 절대 필요하다
전략에 대해 사고한다는 것은 다른 사람들이 가지고 있는 대안에 생각의 초점을 맞추는 일이다. 소비자들에 대해 아무런 대안을 가지고 있지 않다면 전략의 필요성도 없어진다. 경쟁은 그러한 대안들로부터 나오는 것이다. 이런 점에서 소비자의 시각을 이해하지 못하면 경쟁에 대해서도 절대 이해할 수 없다. 전략을 이해하려면 경쟁을 보다 차원 높은 수준으로 이해해야 한다. 경쟁(competing)이란 단어의 어원은 “함께”라는 의미의 “com" 과 “추구하다”의 의미인 “petere"의 합성어인 “competere"라는 라틴어로 “함께 생존하다”라는 의미를 가진다. 전략에는 경쟁자들보다 더 나은 영역이 반드시 있어야 하고, 그러한 우월성은 단지 눈에 띄는 것 이상이어야 하며, 그것이 소비자들에게 영향을 미쳐야 한다.

9. 사고 과정 추구하기
사고와 사고 과정의 차이는 무엇일까? 예를 들어 과거를 기억할 때 우리는 사고하고 있는 것이다. 하지만 이때 과정이라는 개념을 추가하면, 사고에 방향과 목적을 부여하게 된다. 그런데 생산 과정 같은 물리적 과정이든, 사고 과정과 같은 정신적 과정이든, 어떤 과정에서나 알아두어야 할 몇 가지 필수 요소가 있다. 첫째, 과정에는 일련의 단계가 있다. 둘째, 과정은 반복된다. 셋째, 과정에는 일정한 방향의 흐름이 있고 역행할 수 없다. 넷째, 과정이 존재하는 이유가 있다. 다섯째, 과정에는 변하는 것도 있다. 여섯째, 과정에는 투입과 산출이 있으며, 대개 투입보다 산출이 조금이라도 더 높은 가치를 가져야 한다는 일반적인 기대가 있다. 일곱째, 사고 과정에는 투입을 산출로 바꾸는 블랙 박스가 있다.

이제 사고 과정이 어떤 형태를 띠는지에 대해 생각해보자. 어떤 방식으로 사고하려면 가지고 있는 정보를 지식으로 바꾸어야 한다. 정보(투입 단계)를 모은 다음, 그 정보를 가지고 일련의 정신 작용을 하고(블랙 박스), 그 다음에 지식이나 결론을 얻게 된다. 사전에 나온 정의대로 말한다면 그것은 “인식하고 이해하며 추론하는 능력”이다. 인식(인식은 자연적인 경계가 없는 열린 단계이다), 이해(이해는 정보를 특별한 의미로 변형하는 단계, 즉 지식을 체계화하여 유용한 것으로 만드는 단계이다), 추론(결론이고 결정이다. 또한 명확한 행동을 선택하기 위한 사고이며 동시에 지식을 적용하는 단계이다)이라는 이 세 단어는 투입, 블랙 박스, 그리고 산출이라는 사고 단계에 대해 보다 논리적인 이름을 붙인 것이라고도 할 수 있다.

이상의 세 단계는 다음과 같은 질문 - 첫째, 내가 무엇을 아는가? 둘째, 그것은 무엇을 의미하는가? 셋째, 나는 그것에 대해 무엇을 하려고 하는가? - 으로 정리할 수 있는데, 어떤 경우든 사고 과정에 신중해야 한다. 그렇게 함으로써 사고의 속도, 범위, 초점을 동시에 확대할 수 있고, 편견 때문에 사고와 생각의 범위가 축소되는 상황을 피할 수 있다. 아울러 사고 과정은 자연스럽고 유동적이어야 한다. 이런 점에서 인식과 이해, 혹은 이해와 추론과의 경계는 벽이 아니라 고도의 투과성을 가진 막이라 할 수 있다.

사고에서 이 세 단계를 사용하는 것은, 사고를 적절한 범주로 분류하기 위해서가 아니라, 자연스러운 진행 과정을 거치기 위해서이다. 그러므로 한 단계 한 단계에 고정된 형태로 집중하기보다는 과정을 전체적으로 파악하고 각 단계 사이를 이동하는 것이 가장 바람직하다. 그리고 사고 과정은 물질적 과정과 다른 시각에서 보아야 하는데, 그것은 일직선상에 있다기보다는 순환하는 과정이다. 그래서 이전의 사고 단계를 완전히 마치지 않고 다음 단계로 이동하는 것이 가능하며, 산출, 즉 먼저 추론 과정을 시작할 수도 있다. 이러한 세 가지 단계는 부담스러운 구조이긴 하지만, 이로 인해 우리는 지식과 잠정적 결론 사이를 의도적으로 여러 번 오가는 사고 과정의 유동적 흐름을 통해 결론을 찾고 모험할 준비를 갖추게 된다.

10. 전략적 사고의 사이클
위의 그림은 앞에서 설명했던 “기본적인 사고 사이클”의 사고 과정 단계(인식, 이해, 추론)를 전략에 대한 세 가지 기본 질문, 즉 “어떤 일이 일어날 것 같은가, 우리 앞에는 어떤 가능성들이 있는가, 그것에 대해 우리는 무엇을 해야 하는가”와 결합한 것이다. 사이클에는 여섯 개의 세부 단계(각 단계마다 두 개씩)가 있는데, 여기에는 전략적 사고의 모든 범위에 해당하는 주요 영역이 포함된다.

사고 사이클의 특징은 하나의 세부 단계에서 다음 단계로 가는 데 있어 반드시 그림의 순서대로 하려고 애쓸 필요가 없다는 것이다. 어디로 건너뛰어도 관계없다. 또한 이 사이클을 이용해 여러 생각을 편리하게 점검할 수 있고, 자신에게 편리한 순서대로 여러 세부 단계들을 경험할 수 있는데, 이러한 사이클을 따라 사고 과정을 경험하다 보면 전략이 떠오르는 경우가 흔히 있다. 여러 전략적 사고 과정간의 연관성을 나타내는 이 사이클에 따르면, 조직이 직면한 환경과 조직의 수행 능력에 가장 적합한 전략을 선택할 수 있다. 이 책의 3부에서 5부까지는 사이클의 여러 부분에 해당되는 전략적 사고 과정을 설명하고 있는데, 이때 전략적 사고의 완전한 흐름에 대한 감각을 잃지 않도록 하기 위해 이 도표를 사용하고 있다.

 

3부 무엇인가 일어나고 있다

 

11. 활동 분야를 시각화하라
이 과정의 본질은 기업이 실제로 활동하는 영역의 범위를 규정하는 관계망을 이해하는 것이다. 흔히 지식 기반을 현장에 적용하려 할 때, 더 많은 정보를 찾는 것이 중요한데, 다른 기업의 성공을 증진시키는 방법, 소비자들의 우선권을 만족시키기 위해 그들에게 전달하는 가치를 향상시키는 방법, 경쟁우위를 지속적으로 점할 수 있는 방법, 지도를 바꿀 수 있는 기회, 완전히 새로운 형태의 경쟁이 나타날 수 있는 가능성 등에 대해 잠정적으로 전략적 추진을 해볼 수 있다. 또한 다층적 산업의 정의를 통해 중요한 전략적 쟁점들이 생겨나면, 이에 대해 몇 가지 잠정적인 전략적 가능성들을 규정해볼 수도 있다.

 

12. 사고의 환경적 요소들
이 과정의 본질은 사고를 확대하여 관계자들과 그들 사이의 관계에 영향을 미치는 환경적 요소들을 구분하는 것인데, 추론의 측면에서 고려해야 하는 세 가지 주요한 영역이 있다. 첫째는 현장에서 가장 중요한 요소들인데, 이것은 관계자들에게 실제적인 영향을 미치고, 그럼으로써 우리의 기업에도 영향을 미치는 요소들이다. 둘째는 지식이 부족해서 더 많은 정보 수집이 필요한 영역인데, 이는 지나치게 많은 가정을 피하기 위해 더 많은 정보가 필요하다고 생각되는 영역이다. 셋째는 기업의 전략적 방향에 대한 잠정적 생각들인데, 이는 현재 가지고 있는 지식과 주요 전략적 쟁점들에 근거해 가능성을 언급하는 것이다.

13. 상대에 대해 파악하라
이 과정은 관계자들에 관한 지식의 깊이를 더하기 위한 것이다. 관계자 - 고객, 경쟁사, 전략적 파트너, 보완재 공급업체, 공급업체, 유통업체 등 - 에 관한 지식으로, 예를 들면 관계자의 특질에 대한 상세한 설명, 관계자의 환경 요소에 대한 반응의 형태, 관계자가 현재 직면했거나 혹은 앞으로 직면하게 될 필요와 문제, 관계자가 자신의 전략과 행동을 결정하는 모습 등을 생각해 볼 수 있다.

14. 퍼즐 풀기 - 패턴 탐지하기
이 과정의 본질은 독특한 방법을 사용하여 지식 기반을 구축하고 미래를 예측하는 것인데, 패턴들은 전략에 다음과 같은 점 - 첫째, 기존의 패턴을 이용하기 위한 전략적 선택 사항. 둘째, 조직에 유리한 방향으로 패턴을 바꾸거나 형성할 수 있는 가능성. 셋째, 기존의 패턴들이 기업에 유리한 정도. 넷째, 경쟁사들이 패턴을 바꾸거나 형성할 가능성. 다섯째, 기존의 패턴들이 조직의 전략 실행을 방해할 가능성. 여섯째, 더 많은 정보를 수집해 지식 기반을 구축하고 패턴을 더욱 정확히 파악하는 데 이 과정이 내포하는 것 등 - 들을 시사해준다.

15. 예측 수단으로서 시나리오 설정
이 과정의 본질은 마치 과거를 보듯이 미래에 대한 이야기를 쓰는 것이다. 우리의 사업이 마주칠 기회, 위협, 제약을 밝힌 이러한 시나리오들에서 최선의 방책을 고려하고, 각 상황에 대해 다른 관계자들이 어떠한 반응을 보일지 생각해보아야 한다. 그렇게 하면 부수적으로 새로운 주요 질문들과 의사 결정, 또는 시나리오를 설정하는 접근법의 주제들을 밝힐 수 있다.

16. 안전하다고 생각하는 순간이 가장 위험하다
이 과정의 본질은 예기치 못한 상황을 감지하는 것인데, 이 단계에서 우리는 가장 많은 영향을 미치며, 발생 가능성이 가장 많은 충격파들에 관심을 집중해야 한다. 그러한 충격파들을 밝히려면 이 시점에서 다음과 같은 사항 - 충격파가 발생할 경우에 대비한 임시 전략 방향, 충격파의 발생 예측에 도움이 되는 정보를 찾는 방법, 초기에 충격파를 감지할 수 있는 경고로서의 전조, 충격파의 발생에 대비한 자원 - 에 대해 결론을 내려야 한다.

17. 절충적인 유추법
이제 잠깐 쉬어가기로 하자. 때로 우리는 기존의 산업이나 시장에 얽매여 자신의 제품에 마음을 빼앗긴 나머지, 다른 것들을 바라보는 능력을 잃곤 한다. 그뿐만 아니라 산업 분야에 관한 패러다임과 함축적인 가정들까지 종종 우리의 사고를 제한한다. 따라서 우리는 완전히 다른 것을 생각함으로써 이러한 사고의 패턴을 잠시 멈출 필요가 있다.

그런 의미에서 절충적인 유추법은 예술이나 과학과 같은 다양한 분야의 지식을 이용해 패러다임을 완전히 뛰어넘게 만드는데, 그 목적은 전략에 대한 색다른 통찰력을 얻고자 함이다. 예를 들어 뗏목 타기에 많은 관심을 가지고 있는 사람은 그것을 조직에 비유해 팀이 함께 위기를 극복해야 한다는 사실을 발견할 수 있고, 만일 이런 사람이 경영자라면 팀의 성공에 좋은 영향을 미칠 수 있다. 그런가 하면 음악에 관심 있는 사람은 심금을 울리는 음악이 가장 위대하다는 사실을 깨닫고, 이러한 깨달음을 응용해 기업과 그 상품이 어떠한 방식으로 고객에게 다가갈 것인지를 구상할 수 있다.

이러한 접근법은 많은 서적들로부터 도움을 받을 수 있는데, 이러한 모든 책의 공통적인 주제는 처음에는 사업과 전혀 관련이 없어 보이는 지식의 영역으로 들어간다. 그러고 나서 각 저자들은 그 영역의 지식을 일반적인 사업 영역으로 끌어들여, 사람과 전체 조직의 경영 및 지도 방법을 도출해낸다. 요컨대 절충적 유추법은 유쾌한 동시에, 다른 사고 과정이 간과하는 사업적인 안목을 도출할 때 가장 유용하다.

우선 예술이나 문화, 문학, 과학, 스포츠, 취미와 같이 사업 외적으로 가지는 개인적인 관심과 지식의 영역을 선택하고 나서 그 분야의 지식을 다양한 영역으로 확장해보자. 첫 번째 영역은 그 분야의 본질적인 활동이다. 예를 들어 목공에서의 본질적인 활동에는 디자인 과정, 목재 선택, 제조 과정 등이 있다. 두 번째 영역은 그 분야에서의 세계관이다. 목공에서 이러한 관점은 그 기능과 다른 기능 사이의 관계, 견습공에서 장인으로 가는 훈련 과정 등을 포함할 수 있다. 세 번째 영역은 그 분야의 기본적인 가정과 신념, 패러다임이다. 목공에서 이러한 시각은 능률, 기능성, 독특성, 미학 사이의 균형 등이 될 수 있다. 마지막으로 네 번째 영역은 참가자의 그 분야에 대한 매력이다. 목공에서 이러한 매력은 손을 사용하는 재미, 나무의 느낌, 장인 정신, 수공 도구의 편리함 등이 될 수 있다. 이러한 네 영역을 사용하여 어떤 분야를 기술하면서 우리는 중요한 통찰력을 이해해야 한다. 그러기 위해 우리는 더욱 일반화된 관점에서 기술된 것을 보아야만 한다.

 

4부 전략 설정하기

 

18. 차별화를 통한 가치 전달
이 과정의 본질은 가치를 전달할 때 경쟁 우위의 가능성을 밝혀 고객의 우선순위를 최대한 만족시키는 데 있다. 우리는 이해의 단계에서 미래에 대한 광범위한 시각을 형성했다. 이제는 이러한 시각이 가치 전달에 대해 내포하는 다양한 기회와 위험, 그리고 제약에 반응하기 위해 자신이 마주치는 전략적 가능성의 윤곽을 그려야 한다. 이때 자신의 회사, 제품, 서비스가 가치 전달에서 유리한 입지를 확보하려면 다음과 같은 전략적 가능성들을 고려해야 한다.

첫째, 현 고객이 우선시하는 것부터 만족시킨다.

둘째, 아직 완전히 만족되지 않은 우선순위를 밝힌다.

셋째, 공급업체와 유통업체, 전략적 파트너, 보완재 공급업체를 도와서 그들에게 가치를 전달하는 방법을 개선한다.

넷째, 업계가 정상적인 발전 또는 쇠퇴 패턴을 따를 때 차별화된 가치 전달을 강조한다.

다섯째, 현재 다른 관계자들이 제공하고 있는 가치를 제공함으로써 사업을 확장하기 위해 지도의 관계망이나 가치 고리를 바꾼다.

여섯째, 현재 우세한 가치 전달 패턴을 변화시킬 수 있는 새로운 사업을 개척한다.

일곱째, 가치 전달이나 우선순위 변경에 성공한 경쟁사나 다른 관계자를 본받는다.

참고로 위협이란 당신의 가치 전달을 축소시킬 수 있는 요소의 변화나 관계자의 행동을 말한다. 그러한 위협은 당신에게 불리한 업계의 변화나 발전이 있을 때 발생한다. 따라서 생존하려면 위에 열거한 항목의 하나 이상에 대해 명확한 조치를 취해야 한다. 그리고 경쟁하는 다른 관계자의 시각을 통해 가치 전달 수단을 바라봄으로써 그들의 생각을 앞질러야 한다. 즉 예측이 필요하다고 하겠다.

그런가 하면 가치 전달을 주도하려는 노력을 방해하는 환경이 존재할 수 있는데, 이러한 환경에 있는 모든 것을 제약이라고 한다. 이런 제약에 대응하기 위해서는 우선 앞서 열거한 항목을 통해 전략적 가능성들을 살피고, 자신의 계획을 방해하는 환경 요인들(관계자, 시장 요소, 충격파, 전략적 파트너)을 밝혀야 한다. 그러고 나서 그러한 제약들을 극복하기 위해 전략적 가능성들을 어떻게 변경할지를 고려해야 한다.

19. 고정 관념 깨트리기
이 과정의 본질은 패러다임을 이용해 경쟁 우위를 확보하는 것이다. 앞에서 가치 전달 등의 전략적 가능성으로 이어지는 기회, 위협, 제약들을 살펴보았다. 이제 살펴볼 것은 ‘그러한 개념들이 패러다임의 변화를 요구하는가?’이다. 그리고 만약 그렇다면 어떻게 그러한 가능성들을 변화시켜 패러다임의 이동을 가능하게 할 것인지도 고려해야 한다. 그 다음으로 고려할 사항은 새로운 미래가 패러다임에 미치는 영향이다. 우선 환경 요소의 경향이 변하면 새로운 패러다임이 형성된다. 물론 패러다임의 변화는 점진적이지만, 그 변화가 자주 일어난다는 점을 반드시 인식해야 한다. 이처럼 자신이 통제할 수 없는 외부 요소들의 영향을 받는 새로운 미래를 고려할 때는, 자신이 마주칠 기회와 위협, 제약들을 밝혀야 한다. 그리고 이러한 미래가 자신에게 제시하는 전략적인 가능성도 밝혀야 한다.

참고로 “패러다임들을 경쟁에 유리한 방향으로 바꿀 수 있는가?”라는 주제에 대해 한번 생각해 보자. 우리는 우리 자신과 다른 관계자들, 그리고 고객이라는 세 가지 방향으로 생각해볼 수 있다. 우선 우리 자신의 패러다임에 관해서는 “그렇다”라는 답이 나온다. 다음으로 업계의 다른 관계자들이 가지고 있는 패러다임에 대해 나오는 대답은 “아마도”이다. 마지막으로 고객에 대해서는 가장 흥미로운 대답이 나온다. 고객, 특히 소비자들에 관해서 우리는 깊은 수준이 아닌 표면적인 패러다임을 바꿀 수 있을 뿐이다. 따라서 우리가 할 수 있는 일은 패러다임에 관한 우리의 사고를 바꾸는 것뿐이다. 이러한 패러다임들은 구매 결정에 영향을 미치고, 특정한 우선순위가 매우 안정적인 이유를 설명해주기도 한다. 예컨대 우리는 자녀 양육이나 가족의 역할에 관한 패러다임들이 가족 휴가, 장난감, 교육용 소프트웨어, 가정용 컴퓨터, 가정 경비, 자동차 안전장치 등의 의사 결정에 나타나는 방식을 쉽게 볼 수 있다.

20. 핵심적인 성공 요인 선택
이 과정의 본질은 경쟁 우위를 위해 성공의 핵심 요인을 이용하는 것이다. 업계의 변화하는 속성이 성공의 새로운 핵심 요인을 도입할 수 있도록 하거나, 성공의 핵심 요인을 선택해 독특한 경쟁 우위를 확보할 수 있다면 기회가 존재한다. 그리고 다른 기업들이 성공의 새로운 핵심 요인을 도입하고 당신이 그것을 모방할 수 있어도 기회가 존재한다.

물론 성공의 핵심 요인이 경쟁 우위의 중요한 측면이긴 하지만 항상 전략의 중심에 위치하는 것은 아니다. 우리가 인식 단계에서 살폈듯이, 이러한 요인들 대부분은 가치 전달이나 패러다임 변경시 추구하려는 노력을 지원하게 된다. 또한 이 요인들은 이러한 노력 이후 수익을 발생시키는 수익 요인과 비용 요인에 초점을 집중한다. 뿐만 아니라 성공의 핵심 요인은 모든 사업의 역동적 속성을 명확히 보여준다. 따라서 성공의 핵심 요인들이 관심을 집중하는 것들을 파악함으로써, 어디에 자원을 할당할지, 그리고 어디에 노력을 집중해야 최대의 이익을 얻을 수 있을지를 알 수 있게 된다. 성공의 핵심 요인이 효과를 거두려면 관심을 집중해야 한다. 또한 성공의 핵심 요인들은 마술이 아니다. 그것들이 효과를 거두도록 만들려면 기업은 무엇인가 희생하거나 위험을 감수할 용의가 있어야 한다.

21. 공격과 방어의 균형
이 과정의 본질은 강점과 약점을 전략적 가능성에 맞추는 것이다. 전략은 공격과 방어의 균형을 이루어야 한다. 여기서 공격적인 행동은 이러한 세 가지 전략 수단 - 가치 전달, 패러다임 변경, 성공의 새로운 핵심 요인 - 을 현재와 미래의 강점에 일관성 있게 연결시키는 것이고, 방어적인 행동은 위협에 대한 취약성을 다루는 것이다. 우리는 제약을 다루기 위해 서로 공격(강점을 이용)과 방어(약점을 보호)의 개념을 함께 가지고 있어야 한다.

22. 최선을 다하라
이 과정의 본질은 사원의 총체적인 능력에서 전략적 가능성을 이끌어내는 것이다. 지속적인 경쟁 우위를 점하기 위한 전략은 바로 능력에서 나온다. 그 능력을 통해 계속 미래로 나아갈 수 있는데, 그 미래는 새로운 제품이나 새로운 시장, 제품의 새로운 디자인, 새로운 분야에 관한 것, 사원의 능력 등이다. 다른 능력들은 잃기가 쉬운 반면, 사람들이 기업을 떠나는 경우는 어쩔 수 없지만 직원의 종합적인 능력, 특히 사고 능력은 쉽게 없어지지 않는다. 그리고 시장의 발전으로 인해 다른 핵심 능력이 다소 부적합하게 되어도, 사고 능력을 가지고 있으면 얼마든지 새로운 핵심 능력으로 전환할 수 있다. 이와 같이 사고에 관련된 핵심 능력은 다른 모든 핵심 능력들에 우선한다.

새로운 핵심 능력의 개발은 상당한 시간이 소요되는 과정이다. 따라서 스스로 핵심 능력을 구축하지 않으려면 이미 그것을 소유한 다른 기업과 합병하는 것이 가장 현실적이다. 핵심 능력 주위에는 전략상 고려해야 할 다른 영역이 하나 있는데 그것은 바로 다른 관계자들이다. 전략적 선택에서 어떻게 하면 그들의 경쟁 우위를 위해, 그들의 핵심 능력을 개선하고 발전시킬 수 있는지를 고려해야 한다.

 

5부 결정한 대로 실행하라

23. 정체성을 찾아라
이 과정의 본질은 전략의 가치를 높이기 위해 기업의 정체성을 창출하는 것이다. 당신이 위 과정을 통해 핵심 가치를 밝혔든지, 아니면 단순히 기업이 이미 밝힌 핵심 가치를 관찰하고 있든지, 최근의 프로세스, 절차, 시스템이 그러한 핵심 가치를 지원하는지 여부를 평가해야 한다. 그러고 나서 핵심 가치에 대한 지원을 강화하고, 핵심 가치에 반하는 것은 멈추거나 변경하는 방법을 생각해야 한다. 또 핵심 가치를 가지고 있는 것도 중요하다는 점도 잊지 말아야 한다.

24. 일관된 방향성을 유지하라
이 과정의 본질은 기업의 경쟁 우위를 개선하기 위해 모든 것을 일관된 하나의 방향으로 모으는 것이다. 이 단계에서는 다층적 산업 정의, 업계의 라이프사이클, 임무의 범위라는 독특하면서도 서로 연결되어 있는 세 가지 주제들을 통해 전략을 형성하고, 그 전략이 정말로 필요한 것을 다루고 있는지 확인할 수 있다.

첫째, 산업의 다층적 관점에 대해 살펴보자. 다양한 산업 분야에 얽혀 있는 어떤 기업을 바라볼 때는 매우 제한된 정의에서부터 다소 넓은 정의까지 다양한 시각으로 바라보는 것이 유용하다. 왜냐하면 어떤 사업이 한 가지 방법으로만 자신을 바라볼 때 놓칠 수 있는 것을 다층적 산업 정의가 보완해주기 때문이다. 편협한 정의는 근시안적이고 제한되어 있어 사업을 둘러싼 주요 요소와 관계자를 고려하지 못할 수 있다. 반면 광범위한 정의는 중요한 세부 사항을 무시해 전략의 성공을 방해할 수 있다. 그러므로 다양한 산업 정의로 전략을 점검하여, 업계에 대한 시각을 바꿀 때 발생하는 여러 가지 논제들을 효과적으로 다룰 방법을 결정해야 한다.

둘째, 업계의 라이프 사이클에 대해 살펴보자. 업계의 라이프 사이클은 단순히 전통적인 제품 라이프 사이클 관점을 응용한 것이다. 당신은 한 업계를 전형적인 일곱 단계의 사이클 - 개발: 산업계의 탄생, 성장: 성장률이 최고로 높다, 쇄신: 성장률이 낮아지고 어떤 기업들은 경쟁에서 밀려난다, 성숙: 성장이 거의 없지만 많은 기회들이 존재한다, 포화: 성장과 매출이 오직 인구 변화에 따른다, 쇠퇴: 수요가 줄어들고 비용 통제가 중요해진다, 소멸: 매출이 어느 정도 유지된다. 대부분의 기업들이 그 분야를 떠난다 - 중 어느 단계에 둘 것인지를 생각해 보아야 한다.

전략은 분명 업계의 라이프 사이클 단계에 따라 변화하기 때문에, 각 단계를 다층적인 관점으로 평가하는 것은 매우 유용한 개념이다. 예를 들어 퍼스널 컴퓨터 산업에 대해서는 컴퓨터, 정보 처리, 가정용 오락과 같은 다양한 산업 정의를 가지고 실험해 볼 수 있을 것이다. 그러고 나서 선택한 전략이 각 산업 정의의 적절한 단계와 일관된 모습을 가지는지 확인해야 한다.

셋째, 임무의 범위에 대해 살펴보자. 공식적인 미션 스테이트먼트가 있든 없든, 전체 전략 활동의 범위는 존재한다. 그래서 전략을 형성하고 가치를 검증하는 세 가지 주제 중 마지막은 기업이 달성하고자 하는 바를 살피는 것이다. 전략은 다음 몇 가지의 일반적인 범주 -가치 전달 변경, 산업 분야의 발전, 산업 분야의 경계 초월, 새로운 산업 분야 창출- 로 나눌 수 있다. 예를 들어 임무 범위가 새로운 산업 분야의 창출이면 우리는 라이프 사이클의 개발 단계에 있는 것이고, 따라서 핵심 능력을 개발해야 한다. 개발 단계에서는 어떤 회사도 적절한 핵심 능력에 필요한 경험을 충분히 가지고 있지 못하기 때문이다.

25. 상황 변화에 대한 전략 / 26. 목표를 설정하라 / 27. 전략적 사고의 실천 지침
그리고 상황 변화에 대한 전략 과정의 본질은 신중하게 선택한 전략을 통해서만 살아남을 수 있는 필연적인 변화에 대비하는 것이고, 목표 설정 과정의 본질은 서로 연관된 목표를 밝혀 전략과 전략 실행을 추진하는 것이며, 전략적 사고의 실천 지침 과정의 본질은 전략을 성공시키고 목표를 달성하여 최종적으로 비전에 도달하기 위해 회사 전반에 필요한 주요 행동을 밝히는 것이다.