“Yes”를 이끌어내는 진짜 협상법! 하버드식 협상의 본질을 꿰뚫다

협상은 더 이상 일부 전문가만의 영역이 아닙니다. 직장, 가정, 친구 사이의 갈등부터 고객과의 계약, 임단협, 노사협상까지, 모든 순간은 협상의 연속입니다.
그렇다면 우리는 과연 제대로 ‘협상’하고 있을까요?

 

오늘 소개할 책은 바로 하버드대 협상 프로젝트의 결정판, 《Yes를 이끌어내는 협상법(GETTING TO YES)》입니다.
전 세계 30개국 이상 번역, 수천만 부 판매를 기록한 협상의 바이블로 평가받는 이 책은, 협상의 프레임 자체를 바꾸는 명저입니다.

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감정 싸움은 이제 그만! 원칙 중심 협상이 답이다

이 책의 핵심은 바로 **'원칙 중심 협상(Principled Negotiation)'**입니다. 감정과 대립이 아닌, 사실과 이익에 집중하는 협상 방식이야말로 모든 갈등 해결의 핵심이라는 메시지를 전합니다.

✅ 감정에 휘둘리지 않고
✅ 강한 입장을 내세우지 않고도
✅ 상호 신뢰와 합의를 이끌어낼 수 있는 기술

바로 이것이 ‘Yes를 이끌어내는 협상법’입니다.

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이 책을 통해 얻게 되는 4가지 실전 인사이트

1. 사람과 문제를 분리하라 – 감정의 늪에서 벗어나라
2. 입장이 아닌 이익에 집중하라 – 숨겨진 진짜 목적을 파악하라
3. 여러 대안을 제시하라 – 윈윈 해법은 언제나 존재한다
4. 객관적 기준을 세워라 – 공정함이 합의를 이끈다

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실무자, 관리자, 노무사, 협상가라면 꼭 읽어야 할 책

📌 실제 임단협 협상, 노사 갈등, 고객 응대, 직장 내 의견 조율 등 다양한 상황에 적용 가능한 실전 협상 전략이 담겨 있습니다.

 

 

저자 로저 피셔, 윌리엄 유리, 브루스 패튼

2014. 12. 30

 

 

 

 

제1장 문제

입장을 근거로 거래하지 말라

협상해야 할 문제가 사업상의 계약이든 국가 간의 평화 조약이든 간에 사람들은 모두 판에 박은 듯 입장을 근거로 거래한다. 하지만 협상자들이 입장을 중심으로 거래하게 되면, 자신을 그 입장 안에 가두어버리기 쉽다. 입장을 바꾸는 것이 불가능하다고 상대방에게 확신시키려고 하면 할수록 처음 입장을 바꾸기가 어려워지기 때문이다. 당신이 취한 입장은 결국 당신의 자존심이 되고 만다. 그리고 당사자들이 원래의 이해관계에 부응하는 합의점에 이르는 것은 더욱 어려워진다.

 

케네디 대통령 정부의 포괄적 핵실험 금지 회담의 예를 보자. 회담에서 중대한 문제는 소련과 미국 이 핵실험에 의한 것으로 의심되는 지진을 조사하기 위해 상대방 영토의 현장 조사를 1년에 몇 차례나 허용할 것인가 하는 것이었다. 소련은 최종적으로 3차례 현장 조사에 동의했다. 그러나 미국은 10 차례 이상이어야 한다는 주장을 굽히지 않았고, 바로 그 점 때문에 회담은 결렬되었다. 한 번의 조사가 단 한 사람이 단 하루 동안 주위를 둘러보는 것인지, 아니면 1백 명이 한 달 동안 샅샅이 조사하는 것인지는 거론조차 되지 않았다. 이처럼 입장 쪽으로 주의가 집중되면 양측이 갖고 있는 근본적인 관심사에는 주의를 기울이지 않게 되고, 합의를 보기는 더욱 어려워진다.

 

입장에 근거한 협상의 대안을 우리는 ‘이점에 근거한 협상’이라고 부른다. 이를 위해서는 다음 네 가지 항목에 주의해야 한다.

첫째, 문제와 사람을 분리시켜라.

둘째, 입장이 아닌 이해관계에 초점을 맞추어라.

셋째, 무엇을 할 것인가 결정하기 전에 다양한 가능성(옵션)을 만들어내라.

넷째, 객관적 기준에 근거한 결과를 주장하라.

 

제2장 방법론

사람과 문제를 분리시키라

한 노조 간부가 동료 조합원에게 말했다. “이 중에서 파업을 요구한 사람이 누구요?” 존이 앞으로 나서면서 말했다. “접니다. 저로써는 공장장을 더 참을 수 없습니다. 그는 지난 2주 동안 5일에 걸쳐 내게 대치근무를 명했어요. 공장장이 나만 시키는 겁니다.” 노조 간부는 공장장을 찾아갔다. “존을 계속해서 대치근무에 내보내는 이유가 뭡니까?” 공장장이 대답했다. “나는 존이 적임자라고 생각했소. 지금 상태에서 그 일을 가장 잘 해낼 수 있는 사람이라고 믿었기 때문이오. 존이 언짢아하리라고는 꿈에도 생각 못했소. 나는 그가 책임 있는 일을 좋아하는 줄 알았소.”

 

인간 문제라는 정글을 뚫고 나가려면 인식, 감정, 의사 전달이라는 기본 범주들에 대해 생각해보는 것이 유용하다. 구명보트에 탄 두 명의 선원이 한정된 식량을 놓고 다투는 것처럼 상대를 적으로 간주하며 협상을 시작할 수 있다. 그러나 살아남으려면 객관적 문제를 사람과 분리시키는 것이 필요하다. 선원들은 그늘, 의약품, 식량에 대해 각자의 필요를 확인하고 나서, 불침번을 서고, 빗물을 받고, 보트를 해안으로 저어가는 일처럼 각자의 욕구 충족을 공동의 문제로 다루게 될 것이다. 이들은 공동의 문제를 풀기 위해 노력을 하는 과정에서 자신이 공유하고 있는 이익을 증진하고 상충되는 이해관계를 조화시킬 수 있게 된다. 협상자도 이와 크게 다르지 않다. 양측의 인간적 관계가 아무리 어렵다고 할지라도 양측이 과제를 공동의 문제로 받아들이고 공동으로 문제에 대처할 때 다양한 이해관계를 더욱 우호적으로 조화시킬 수 있다.

 

입장이 아닌 이해관계에 초점을 맞추라

1978년 이집트-이스라엘 평화조약은 입장 뒤에 놓여 있는 이해관계에 주목하는 것이 얼마나 유용한가를 보여준다. 이스라엘은 1967년 전쟁 이후 이집트의 시나이 반도를 점령했다. 1978년 평화협상에 임한 양국의 입장은 양립될 수 없는 것이었다. 이스라엘은 시나이 반도 일부를 고수하겠다고 주장했고, 이집트는 시나이 반도 전부의 반환을 요구했다.

 

하지만 입장이 아니라 이해관계에 주목을 하자 해결책이 보였다. 이스라엘의 이해관계는 안전 보장에 있었다. 그는 이집트 탱크가 어느 때고 국경을 넘어올 자세를 취하는 것을 원치 않았다. 한편 이집트의 이해관계는 주권에 있었다. 시나이 반도는 파라오 왕 시절 이후로 이집트 영토였기 때문이다. 마침내 양국은 시나이 반도를 완전히 이집트의 주권으로 복귀시키고, 비무장 지대를 확대해서 이스라엘의 안전을 확실하게 한다는 계획에 동의했다. 이집트의 깃발은 시나이 반도 어디에서나 휘날리겠지만 이집트의 탱크는 이스라엘 국경 어디에도 존재하지 않게 되었다.

 

입장보다 이해관계를 조정하는 것은 두 가지 이유로 효과가 있다. 모든 이해관계에는 그것을 충족시킬 수 있는 여러 가지 가능한 입장이 존재하고, 상반된 입장 뒤에는 밖으로 드러난 상치된 이해관계들 외에 더 많은 이해관계가 존재하기 때문이다. 우리는 상대의 입장이 우리와 상반되면 그들의 이해관계도 우리와 반대될 것이라고 생각하는 경향이 있다. 그러나 많은 협상에 있어서 잠재되어 있는 이해관계에 대해 면밀하게 관찰한다면 공유되고 양립될 수 있는 많은 이해관계들이 존재하고 있음을 알게 될 것이다.

 

다음은 협상에 관련된 이해관계를 명확히 알아내기 위한 방법이다. 첫째, “왜”라고 물으라. 예를 들어 5년 임대계약에서 집 주인이 집세를 해마다 정하려는 이유를 물어보라. 둘째, “왜 그러지 않을까?”하고 물으라. 상대방에게 선택하도록 요구한 기본적인 결정에 대해 상대방이 어떻게 생각하는지를 밝혀내고 왜 그가 그 결정을 하지 않는지 자문해보라. 셋째, 양측은 복수의 이해관계를 가지고 있다는 사실을 깨달으라. 예를 들면 세입자가 임대 문제를 협상할 때도 그는 유리한 임대계약을 원할 수도 있고, 적은 노력으로 빨리 이를 달성하기를 원할 수도 있다. 넷째, 가장 강력한 이해관계란 인간의 기본적 욕구 충족이란 점을 깨달으라. 인간의 기본적 욕구란 안전보장, 경제적 행복, 소속의식, 인정받고자 하는 욕구 등을 말한다. 일주일에 500달러의 별거 수당을 요구하는 아내가 정말 원하는 것은 무엇일까? 틀림없이 그녀는 돈에 관심이 있겠지만, 자신이 공정하고 평등하게 대우받았다고 느끼기 위해서, 즉 타인의 인정을 원하기 때문에 그 수당을 요구하는 것일 수도 있다.

 

상호이익이 되는 옵션을 개발하라

너무 많은 협상들이 속담에 나오는 오렌지 하나를 놓고 다투는 아이들의 경우처럼 끝을 맺는다. 마침내 오렌지를 반으로 나누기로 합의한 후에, 첫 번째 아이는 절반을 갖고 과육을 먹은 후 껍질을 던져버렸다. 그런데 다른 아이는 나머지 절반 중에서 과육은 던져버리고 껍질만 케이크를 굽는 데 사용했다. 이처럼 사람들은 그들이 합의한 것보다 양측 모두에게 더 유리한 합의안이 있는데도 그걸 놓치곤 한다. 상호이익이 되는 옵션을 개발하지 않았기 때문이다.

 

협상에 있어 상호이익이 되는 옵션을 개발하기 위해서는 다음과 같은 것을 해야 한다. 첫째, 옵션을 창안해내는 것과 판단하는 행위를 분리시켜라. 둘째, 한 가지 대답을 찾기보다 옵션의 폭을 넓혀라. 셋째, 상호이득이 되는 것을 찾아라. 넷째, 상대방의 결정을 쉽게 해 주라.

 

객관적 기준을 사용할 것을 주장하라

만약 당신의 의지와 상대방의 의지가 맞붙게 된다면, 그래서 둘 중 하나가 항복해야 한다면 협상은 효율적일 수도 상호 우호적일 수도 없다. 외식할 장소를 택하거나, 사업을 조직하거나, 아이의 양육권을 놓고 협상하거나 간에 객관적인 기준을 고려하지 않을 경우 객관적 기준에 의해 판단했을 때보다는 현명한 합의에 도달할 수 없다. 의지에 근거하여 이익의 차이를 해결하는 것이 이처럼 높은 대가를 요구한다면 해결책은 양측의 의지와 별개인 객관적 기준에 근거해서 협상하는 것이다.

 

정찰 가격으로 당신 집의 공사 계약을 했다고 가정하자. 콘크리트 지반을 보강해야 하는데 콘크리트 두께는 계약 내용에 포함되지 않았다. 건설업자는 2피트를 제안하는데 당신은 5피트를 생각하고 있다. 건설업자는 말한다. “천장에 철제로 보를 대자는 당신 뜻에 동의했으니, 이번에는 지반을 얕게 하자는 내 의견에 당신이 동의할 차례요.” 이런 경우 현명한 집주인이라면 양보하지 않을 것이다. 서로 맞바꾸는 식의 이런 방법보다는 문제를 객관적인 안전도 기준에 근거해서 결정하자고 주장할 것이다. “2피트면 충분할지도 모릅니다. 하지만 내가 원하는 것은 건물을 안전하게 지탱해 줄 수 있을 만큼 깊고 튼튼한 지반이에요. 보통 이런 토질의 경우 어떤 기준을 정해 놓았습니까? 이 지역의 다른 건물들의 지반은 얼마나 깊지요? 이곳의 지진 위험은 어떻지요?”

 

좋은 계약을 맺는 것이 튼튼한 지반을 만드는 것보다 더 쉽지는 않다. 객관적 기준을 적용하는 것이 집주인과 건설업자간에 그렇게 필요하다면 사업상 거래, 단체 협약, 법적 해결, 국제 협상에도 얼마든지 적용될 수 있다. 공정하고 효율적인 기준이나 혹은 당신의 특정 문제가 갖고 있는 과학적 장점을 끌어들일수록 더욱 더 현명하고 공정한 최종 일괄 협상안을 만들 수 있다. 당신과 상대방이 선례와 공동체의 관례를 참고하면 할수록, 과거의 경험으로부터 도움을 받을 기회가 커진다. 그리고 선례에 어긋나지 않는 합의는 공격받을 가능성도 적다. 서로를 굴복시키려고 압력을 사용할 때보다 양측이 문제해결을 위해 객관적 기준에 관해 논의할 때 사람을 다루는 일이 훨씬 더 쉬워진다.

 

당시의 차가 망가져서 보험사에 보험금을 청구한다고 가정하자. 보험사정인과 보험금을 놓고 협상할 때 당신은 ① 원래의 가격 ② 그 차를 팔았다면 받을 수 있었던 가격 ③ 중고차 가격표에 의한 그 해 그 모델의 가격 ④ 그 차를 비슷한 수준의 다른 차로 바꿀 때 드는 비용 등을 고려할 것이다. 이처럼 객관적인 기준은 최소한 양측의 의지와는 무관해야 하며, 현명한 합의를 보장하기 위해 정당성 있고 실용적이어야 한다. 또한 각자의 의지와 무관한 결과를 산출하기 위해서는 상충된 이해관계를 해결하는 데 공정한 절차를 사용해야 한다. 예를 들어, 두 아이가 케이크를 나누는 오래된 방법을 생각해 보라. 한 명은 자르고, 다른 한 명은 고르는 것이다. 이처럼 절차상의 해결책을 모색할 때에는 양측의 차이를 해결해 줄 기본적 수단들(차례대로 하기, 제비뽑기, 제 3자에게 결정하기 등)을 찾아보라.

 

객관적 기준과 절차를 명확히 했다면 어떻게 상대방과 그에 관해 토의해나갈 것인가? 그런 경우 세 가지 기억해야 할 요점은 다음과 같다. 첫째, 현안 문제를 객관적 기준을 찾는 공동 탐색 과정으로 만들라. 둘째, 어떤 기준이 가장 적절하고, 그 기준을 어떻게 적용할 것인지에 관해 논리적으로 설득하고 논리에 승복하라. 셋째, 압력에 절대로 굴하지 말고 원칙에 승복하라.

 

제3장 그렇습니다. 하지만

상대방이 더 우세한 경우 어떻게 해야 하는가?

상대방이 가진 영향력이 훨씬 더 크다면 어떤 협상 방법도 성공을 보장할 수 없다. 어떤 협상에도 바꾸기 어려운 현실이 존재한다. 상대방이 가진 강한 힘에 대항하여 협상에서 최선의 성과를 얻기 위해서는 다음 두 가지 목표를 성취해야 한다.

 

첫째, 거절해야 할 합의를 하지 않도록 자신을 보호하라. 가족들이 식탁에 모여서 팔 집의 최저가를 결정할 때 숙고해야 할 문제는 그들이 무엇을 얻을 수 있어야 하는가가 아니라, 만약 그들이 집을 팔지 못했을 때 어떻게 할 것인가 하는 것이다. 무한정 집을 내어놓을 것인가? 아니면 임대할 것인가? 건물을 부수고 땅을 주차부지로 만들 것인가? 어떤 대안은 16만 달러에 집을 파는 것보다 더 매력적일 수 있다. 한편 어떤 대안은 12만 달러밖에 안 되는 적은 액수에 집을 파는 것이 최저선을 무작정 지키는 것보다 나을 수도 있다. 임의대로 선택한 최저선은 진정으로 가족들의 이해관계를 반영하지 못할 가능성이 대단히 크기 때문이다

 

협상을 하는 이유는 협상 없이 얻을 수 있는 결과보다 더 나은 무엇을 얻기 위한 것이다. 협상 없이 얻을 수 있는 결과란 무엇인가? 무엇이 그 대안인가? 당신의 배트나(BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement, 협상합의안이 아닌 최선의 대안)는 무엇인가? 이것이 제안된 합의안을 측정해 줄 기준이다. 배트나란 매우 불리한 조건을 받아들이거나 받아들일 만한 유리한 조건을 거절하는 잘못을 막아줄 수 있는 유일한 기준이다.

 

둘째, 당신이 갖고 있는 유리한 조건들을 이용해서 타결된 합의가 가능한 당신의 이해관계에 부합하도록 만들어라. 어느 소도시 당국은 경계선 바로 밖에 있는 한 공장과 일 년에 30만 달러에서 230만 달러에 이르는 세금에 합의를 보았다. 어떻게 이것이 가능했을까? 시 당국은 만일 합의에 이르지 못할 경우 무엇을 해야 할지 정확히 알고 있었다. 시 당국은 시의 경계선을 그 공장을 포함할 수 있도록 확장하고 그 공장에 1년에 250만 달러에 상당하는 지방세를 부과할 예정이었다. 반면 그 회사는 그 지역에서 공장을 유지하길 원했기 때문에 합의를 보는 것 외에는 어떤 대안도 생각하지 않고 있었다. 회사는 그 시의 대부분의 일자리를 제공하고 있었다. 공장 폐업이나 이전은 도시를 황폐화 시킬 수도 있을 것이다. 그러나 이런 모든 유리한 점에도 불구하고 그런 것들을 배트나로 전환시키지 않았기 때문에 쓸모없는 것이 되고 말았다. 반면 시 당국은 매력적인 배트나를 가지고 있었기 때문에 그 회사보다도 협상 결과에 더 큰 영향력을 행사할 수 있었다.

 

좋은 배트나를 갖는 것은 당신이 협상에서 유리한 위치를 차지하도록 도와준다. 당신은 배트나를 개발하고 개선함으로써 가지고 있는 유리한 조건을 효과적인 협상력으로 전환할 수 있다. 상대방의 동의에 상관없이 지식, 시간, 돈, 사람, 연줄 그리고 기지 등을 최선의 해결책을 궁리하는 데 투자하라. 당신이 협상 테이블에 보다 쉽게, 보다 행복하게 걸어 나갈수록 협상 결과에 미치는 당신의 영향력은 커진다. 배트나를 개발하는 것은 아마 겉보기에 당신보다 더 강력해 보이는 상대방을 다루는 가장 효과적인 방법이 될 것이다.

상대방이 응하지 않으면 어떻게 할 것인가?

당신은 양측의 이익을 극대화할 수 있는 합의점을 찾기 위해 노력하는데 상대방은 당신의 제안을 공격하고 단지 자신의 이익만을 최대화하려고 한다. 당신은 문제의 이점을 파고드는데 상대방은 당신을 인신공격한다. 이럴 경우 상대방이 자신의 입장에서 벗어나 문제의 이점에 관심을 갖도록 유도하려면 어떻게 해야 하는가?

 

상대방의 관심을 문제의 이점에 쏠리게 하는 접근방법은 다음과 같다. 우선 당신이 할 수 있는 것에 집중하는 것이다. 이 책의 주제이기도 한 이 방법은 쉽게 다른 이에게 전염된다. 당신은 새로운 방법을 시도하려는 것만으로도 협상의 형식을 바꿀 수 있다. 그래도 상대방이 자신의 입장만을 굳게 고집한다면 당신은 그것을 비난하고 거부하려는 유혹을 받게 될 것이다. 하지만 실제로 그렇게 한다면 당신은 입장을 근거로 거래하는 게임을 하는 꼴이 될 것이다.

 

통상 상대방의 공격은 세 가지 요소로 이루어져 있다. 자신의 입장을 강력하게 주장하는 것, 당신의 아이디어를 공격하는 것, 그리고 당신을 인신공격하는 것이다. 이러한 문제에 대응하려면 우선 상대방의 입장을 공격하지 말고 그 입장의 이면을 보아야 한다. 당신이 봉급 인상과 감원할 경우 직원 연령을 기준으로 삼을 것을 요구하는 교사 노조 대표라고 가정하자. 학교 이사회는 자신들이 누구를 해고할 것인가에 대한 일방적 결정권을 독점할 것과 2천 달러 봉급 인상을 제시한다. 이런 경우 당신은 다음과 같이 학교 측의 입장을 파헤쳐 그 뒤에 숨겨진 이해관계를 찾아야 한다. “2천 달러 인상이 공정하다는 근거는 무엇인가?” “가장 경험이 많은 교사와 경험이 적은 교사 중 누가 먼저 감원 대상이 되어야 하는가?”

 

상대방이 당신에 대해 인신공격할 경우 당신은 자신을 방어하고 상대방을 역공하고 싶은 유혹을 뿌리쳐야 한다. 대신 뒤로 물러앉아 그가 하고 싶은 말을 다 하도록 내버려 두어라. 상대방으로 하여금 열기를 발산하도록 해 주어라. 그리고 그의 말이 끝나면 당신에 대한 인신공격을 문제 자체에 대한 하나의 공격으로 바꾸라. “우리가 파업하는 걸 보니 학생 생각은 하나도 안 하는 것 같다구요? 그 말은 당신은 학생들에 관해 걱정하고 있다는 뜻으로 들리는군요. 아이들 문제는 우리 양측이 같이 걱정하고 있다는 걸 알아주셨으면 합니다. 우리도 파업을 그만두고 아이들을 가르치고 싶습니다. 어떻게 하면 빨리 합의에 도달할 수 있을까요?”

 

입장에 근거한 협상을 원칙화된 협상으로 전환시키려는 당신의 노력이 실패할 때에만 제3자를 개입시키도록 하라. 예를 들어 아내는 창과 굴뚝이 있는 2층 집을 원하고, 남편은 작업실과 널찍한 주차장이 구비된 목장 스타일의 집을 지으려 한다. 그들은 건축가에게 처음엔 단순한 스케치를 요구하고 다음엔 각자 자신의 입장만을 고집하면서 세부사항까지 그려달라고 요구한다. 두 사람은 어떤 계획은 지지하고, 또 어떤 계획은 반대하느라 언쟁을 한다. 조금씩 감정이 상하면서 대화가 힘들어지기 시작한다. 한 번 양보하면 계속 양보해야 한다고 믿기 때문에 아무도 양보하지 않는다.

 

위의 협상은 자기 입장을 근거로 거래하는 전형적인 예이다. 만약 당신이 이 같은 협상을 이점을 근거로 해결책을 찾아내는 과정으로 바꿀 수 없다면, 제3자가 그 일을 대신 해주어야 할 것이다. 직접 관련된 두 사람보다 중재자가 더 쉽게 사람과 문제를 분리시킬 수 있고, 토론을 이해관계와 옵션을 모색하는 방향으로 유도할 수 있기 때문이다. 중재자는 옵션 창출 과정과 결정과정을 분리하도록 해 주며, 합의에 필요한 많은 결정사항들을 줄여주고, 양측으로 하여금 자신들의 결정이 어떤 결과를 가져오는지 이해하도록 해 준다. 제3자가 이 모든 일을 할 수 있도록 고안된 방법이 바로 단일 텍스트 중재방법이다.

 

단일 텍스트 중재 방법의 가장 좋은 예는 1978년 미국이 캠프 데이비드에서 중재한 이집트와 이스라엘 분쟁이다 미국은 양측의 말을 주의 깊게 듣고 초안을 내놓고 비평을 요구했다. 그리고 더 이상 개선할 수 없다고 생각될 때까지 거듭 초안을 개선해 나갔다. 13일이 경과하고 23번을 고친 끝에 미국은 양측에 추천할 모범답안을 만들었다. 그리고 이집트와 이스라엘 양측 모두 그것을 받아들였다 결정 사항의 수를 줄여나가고, 각 결정 사항의 불확실성을 적게 하고, 또 양측이 점차 자신들의 입장에 얽매이게 되는 것을 막음으로써 그 중재 과정은 놀라운 성과를 가져왔다.

 

상대방이 술수를 쓴다면 어떻게 할 것인가

상대가 속임수 전략을 쓰고 있다고 생각되는 경우, 협상의 규칙 자체를 협상하는 세 단계가 있다. 첫째, 속임수 전략을 파악하고, 둘째, 협상의 문제점을 뚜렷이 부각시키고, 셋째 과연 그 속임수 전략이 합법적이며 바람직한 방법인지 상대에게 묻는 것이다. 우선 상대가 의도하는 것이 무엇인지 알아야 조치를 취할 수 있다. 종종 그런 전략을 알아내는 것만으로도 그것을 무력화시킬 수 있다. 예를 들어 상대가 당신의 판단을 흐리게 하기 위해 인신공격을 하고 있다는 것을 알아차리는 것만으로도 상대의 그런 노력을 헛되게 할 수 있다.

 

그런 전략을 알아낸 후에는 상대와 그것에 관해 의논하라. “이봐요 존, 내가 보기에 당신과 테드는 악역과 선역을 나누어 맡아 연극을 하고 있는 것 같군요. 당신들 두 사람의 견해차를 정리하기 위해 휴식 시간이 필요하다면 언제든 말만 하세요.” 이런 식으로 단지 전략에 대해 묻는 것만으로도 충분히 상대방이 그 전략을 중단하도록 할 수 있다. 그러나 그런 전략들을 뚜렷이 부각시키는 가장 중요한 목적은 당신이 협상의 원칙 자체를 협상할 기회를 갖기 위한 것이다.

 

상대가 부당한 전략을 사용한다고 해서 그에게 인신공격을 가해서는 안 된다. 대신 그 전략에 대해서만 묻도록 해라. “당신이 나를 일부러 여기까지 데려와 태양을 마주보도록 만드는 군요”라고 말하기보다 “내 눈에 햇볕이 들어와 불편하군요”라고 말하라. “우리가 문제를 해결할 수 없다면 일찍 들어가서 쉬어야 할 것 같습니다. 일정을 좀 바꿀 수 없을까요?” 하며 문제를 공격하라. 당신이 협상하고 있는 사람을 변화시키기보다 협상 과정을 바꾸는 편이 더 쉬울 것이다.

 

상대가 속임수 전략을 쓰더라도 입장이 아니라 이해관계에 초점을 맞추어라. “이 신문에 극단적 입장을 언명한 이유는 무엇입니까? 비난을 피하려는 겁니까? 아니면 입장을 바꾸지 않으려는 겁니까? 우리 둘 다 이 전략을 사용하는 것이 상호 이익이 됩니까?” 하고 물으라. 이해관계에 초점을 맞춘 다음에는 상호 이익을 얻기 위한 옵션 과정을 창안하라. “우리가 합의하거나 협상이 결렬될 때까지는 언론에 아무 얘기도 안 하는 게 어떻습니까?”

 

무엇보다 원칙에 대해 강경한 태도를 취하라. “나를 이렇게 낮은 의자에 앉게 하는 데 어떤 이유가 있습니까?” 이런 경우 상호성의 원칙을 적용해 보라. “그렇다면 내일 아침엔 당신이 이 자리에 앉으시겠지요?”라고 말하며, 각 전략의 이면에 깔린 원칙을 상대와의 협상을 위해 제안한 규칙으로 만들어라. 최후 수단으로 당신은 배트나를 가지고 협상장소로 떠나라. “여기 제 전화번호가 있습니다. 만약 제가 잘못 생각한 거라면 언제든 준비가 되시는 대로 연락 주십시오. 그때까지는 법정에 소송하는 방법을 생각해 보겠습니다.” 만일 상대방이 엄연한 사실에 고의적으로 속인 경우처럼 합리적인 이유가 있어 당신이 협상 테이블을 떠나는 것이라면 그는 당신을 다시 테이블로 부를 확률이 높다.

 

제4장 결론

대부분의 협상에서 “누가 이겼는가?”라고 묻는 것은 마치 결혼에서 누가 이겼느냐고 묻는 것같이 부적절한 질문이다. 당신이 당신의 결혼 생활에 대해 이런 질문을 한다면 당신은 이미 더욱 중요한 협상(어떤 방법으로 협상할 것인가에 관한 협상, 서로가 상대방을 어떻게 대할 것인가에 관한 협상, 그리고 당신과 배우자가 갖고 있는 상이하면서도 공통된 이해관계에 관한 협상)에서 이미 진 것이다.

 

이 책은 어떻게 하면 중요한 협상에서 이길 수 있는가 하는 문제, 즉 어떻게 하면 서로의 차이점을 다루는 보다 나은 과정을 이룩해낼 수 있는가에 관한 것이다. 좀 더 바란다면 물론 그 과정은 좋은 실질적 결과들을 가져와야 한다. 이론과 경험을 통해 볼 때, 원칙화된 협상은 오래 지속되는 실질적 결과를 가져다준다. 게다가 이 협상법은 인간관계에 있어서도 더욱 효과적이고 비용도 덜 든다는 것이 입증되었다. 우리는 이 방법이 적용하기 편리하다고 생각하며, 당신에게도 그러하기를 바란다.